近日，電視劇《十里香大酒坊》正在中央電視臺熱播，該劇以五糧液的發展歷史為原型，講述了中國民族工業在動亂中浴火重生、砥礪圖新，一代釀酒人在國家存亡之際，歷經磨難、實業報國的故事。也集中展示了中國白酒產業由弱到強、走向世界的強大生命力。

事實上，從民國到現在，中國白酒產業一直沒有停息過邁出國門、走向世界的腳步。近日，四川宜賓五糧液集團有限公司總經理、股份公司董事長劉中國在接受《中國經營報》記者采訪時就表示，進入國際市場，不僅能夠提升五糧液的國際形象，打開海外市場。不過，他也坦承，單靠一家企業打造出國際品牌，難度太大，需要借助各方力量，形成合力，共同走出國門。

經歷了前幾年的“恐慌”、“無措”和“轉型”，2015年的白酒業走得仍不輕松。雖然不少酒企業績轉好，銷量提升，但這并不能代表行業調整期的結束。

依然蹣跚在調整道路上的白酒企業，對內實施產品結構、營銷體制、渠道建設等方面的改革，對外則押寶“國際化”戰略，以期打開更為廣闊的全球市場，為中國白酒的未來尋找出路。

但是，有業內人士指出，“國際化”與走出國門，并不是困頓中的酒企求生路，而是中國白酒在世界消費市場搶占席位中，中國酒企所應承擔的責任。同時，只有在行業中處于領頭羊地位，能夠代表中國白酒品質和形象的品牌和企業才有能力帶領中國白酒走出去。同時，國家“一帶一路”戰略和中國文化“走出去”的契機也為酒企國際化帶來更多的想象空間。“白酒大王”五糧液加緊了其全球化的布局。四川宜賓五糧液集團有限公司總經理、股份公司董事長劉中國在接受《中國經營報》記者采訪時表示，進入國際市場，能夠提升五糧液的國際形象，打開海外市場。不過他也坦承，單靠一家企業打造出國際品牌，難度太大，需要借助各方力量，形成合力，共同走出國門。所以，有行業人士提出建議，中國酒企需要“抱團”，共同提升在國際市場的話語權。

整合資源不可盲目

剛剛結束的1218經銷商大會上，傳達出五糧液2016年將穩定上調“普五”價格的消息，這是否符合當前酒水市場的發展趨勢?劉中國前兩年產業調整期，行業遇冷，消費低迷。各品牌都積極向“民酒”市場要銷量，希望度過寒冬。但是“民酒”并不是簡單意義上的低價酒，而是要開發和打造不同價格段的酒，滿足消費者的需求多樣化。五糧液也推出“腰部產品”及五糧液低度系列新品，全面布局全價位全產品線。2015年8月，公司順應市場需求對“普五”價格進行了回調，恢復到了659元，很多經銷商都表示對五糧液的市場回暖有了信心。而價格提高后，五糧液的銷售有了明顯的提升，因為很多壽筵、婚宴、喜筵，包括小孩子的生日宴、滿月酒，都在用這個酒。畢竟，高端市場有些固有的消費群體。從當前情況來看，渠道高位庫存已經消化到最合理狀態、內部服務支撐體系也逐漸完善、品牌市場布局得以梳理和優化、產品價格保持向上提升的良好趨勢，主業表現出較為明顯的復蘇態勢。所以，2016年，五糧液市場費用將更多用于市場、品牌投入，繼續拉動消費。

縱觀整個行業，仍有許多酒企因各種壓力面臨倒閉，而五糧液曾提出過并購重組的規劃，接下來是否會加速并購步伐?

每個企業要規劃自己的未來，調整也要跟著自己的思路進行，因為市場是人做起來的。如今很多企業資金鏈已經斷掉，當前行業里有不少規模比較大的酒廠，也面臨著生存難題。五糧液有兼并收購的需求，但是有一個理念，要收就收有價值或是有增加值的品牌，我們需要對得起股東和投資者，需要有效益，起碼在規模上要起到強強結合的效應。實際上，行業整合并沒有一個好的模板出來，有些企業想借鑒啤酒的路子，形成幾個巨型企業。但是白酒不同于啤酒，單說白酒釀造工藝就更為復雜，而且更為重要的是白酒的口味或者說風味，與產區的氣候、水、微生物環境都密切相關。白酒離開了產區就釀不出好酒，金木水火土，天時地利人和，缺一不可。

五糧液產品版圖里并不僅僅是濃香型白酒，還有葡萄酒、果酒、保健酒等，這是否會分散公司精力?公司的業務架構是如何規劃的?

五糧液主要業務是濃香型白酒，同時也在做醬香型白酒，此外，也需要把果酒和紅酒做起來。在行業轉型期，公司的戰略是“創新驅動、凸顯酒業，做強多元”，濃香型白酒是我們的主業，也是我們的強項。紅酒和果酒，作為“中國酒業大王”，實施的是全產品線覆蓋的戰略，既然有市場，我們也是一直在努力發展這塊業務。紅酒和果酒，我認為可以開展國際并購，這樣可以加速國際資源的整合。五糧液的紅酒業務，是從法國采購葡萄酒原漿，在國內進行罐裝，這樣不僅運輸時間長，而且為了保證品質，比起在國外原瓶罐裝，公司需要投入大量的人力、物力，所以接下來也會有在國外并購企業的考慮。這次我去意大利領取米蘭世博會獎項，還受邀參觀了幾個歷史悠久的酒莊。意大利的葡萄酒受地理環境、土壤等因素影響，其葡萄酒的品質較高，而且酒莊大多數都有自己悠久的歷史。隨著歐洲經濟放緩，葡萄酒產能過剩，年輕人不愿意繼承祖業，不少酒莊有意出售，而購買一個酒莊不僅能擁有其葡萄種植基地、釀造車間、多個莊園等諸多有價值的固定資產，而且還有擁有其技術及優質品牌等無形資產。不過，五糧液作為上市公司，我們將按照公司章程通過董事會研究，最終形成方案后再對外公布。合力出海的謀略

當前海外并購成為一種趨勢，五糧液是否有海外并購的計劃?

海外并購是五糧液國際化的重要一步。自2006年，公司提出口號“中國的五糧液，世界的五糧液”，并確定國際化發展的戰略。你可以看到，多年來五糧液在海外的舉動很多，我們就是希望更多海外消費者了解并喜愛中國白酒。其實，對企業來講，國際市場利潤低于國內。前幾年，白酒的國內市場供不應求，利潤高，空間大，很多品牌在戰略上并沒有規模到國際市場。現在，消費回歸理性，白酒利潤空間被壓縮，為了尋求更大的市場空間，各酒廠也提出全球化布局的思路。從酒水行業來講，在全球市場做的比較大的，可以搶占全球近30%的市場，但是中國白酒占世界的市場份額還不到1%，留有很大的潛力，哪怕增長一個點，就會是十幾億的市場。如今，國家“一帶一路”政策也為酒企的國際化帶來了無限的想象空間。但是，怎么走出去，企業應該有自己的戰略規劃。對五糧液來說，我們參與國際市場是對自身品牌形象的宣傳，也是對企業國際形象的提升。

中國白酒的國際化道路應該如何走?

從市場角度來看，國際品牌搶占中國市場，中國品牌理應去搶占國際市場，盡管戰略實施會比較困難，但是我們有財力、物力和人力，只要堅持下去，就可以攻占下這個市場。從消費層面講，海外飲食以西餐為主，配酒也分為餐前餐中和餐后，且吃飯時間為三四個小時，所以洋酒和紅酒的消費量比較大。而中國飲食，白酒僅為餐中酒，且吃飯時間多為一兩個小時，消費習慣使然。我們應該把中國的餐飲結合起來，吃中國菜喝中國酒，是很正常的事情。中國白酒真正走出去，還需要配合中國餐飲的走出去。酒，也是一種文化輸出。比如，國際公司沃爾瑪、麥德龍、樂購、家樂福等入華，而國產百貨公司卻越來越少，產品的銷售網絡已經被國際公司占領。中國餐飲正是中國白酒重要的銷售網絡，但是中國餐飲目前還未能為中國白酒走出去提供強大的網絡支持。從產品來看，高端起步是五糧液的策略。讓海外消費者從高端產品認識五糧液，了解中國的酒文化。介入海外市場高端消費圈層，也是開拓這個市場的首選。比如，在歐洲市場，迎合歐洲貴族，參與其國會演講，王族盛宴，讓高端人群引領消費。英國查爾斯王子生日，我們就為其定制了一瓶封壇酒，送到白金漢宮為其祝壽。此外，中國企業走出去，需要有自己的國際性的公司。對于酒來說，我們也需要有自己的國際公司來操作白酒走出去。五糧液已經開始嘗試在國際上成立公司，根據各地區市場需求，逐步開拓國際市場。

白酒走出去已經探討了多年，為何沒有明顯成績?

“一帶一路”這個文化走出去，讓中國的企業看到中國制造走向世界契機，參加全球競爭，所以這是個發展機遇。一個小小的愛爾蘭，出口威士忌可以達到50億歐元以上，他們的酒對全球做了很大的貢獻，值得我們學習，包括他的管理理念、運銷理念，以及國際化的物流水平，都值得中國企業借鑒。但是，中國白酒走出去喊了好多年，但并沒有取得顯著的效果，究其原因是因為企業各打各的，沒有形成抱團規模。建議相關部門可以牽頭，畢竟靠一個企業打造出中國白酒名片，太難了。那么多品牌分別同時打造白酒品牌，也很難。需要先合力打造“中國白酒”的國際認知。然后再加上企業自身的努力，和國際化營銷、管理，打開國際化道路。

是否需要一些外界的幫助?

提起葡萄酒，必有“波爾多”;提起威士忌，必想到“蘇格蘭”，可見產區具有巨大的價值。2008年，四川省委、省政府提出“中國白酒金三角”的戰略構想，目的是打造中國白酒的產區品牌，推動白酒國際化進程。倘若“白酒金三角”這一地方構想能上升到國家戰略層面，就像法國的“波爾多計劃”一樣，那么中國首個白酒大產區的川黔板塊的品牌優勢將得到巨大提升。評論：謹小慎微的體制改革

在國企“混改”大潮下，五糧液的國有體制改革也成為各方關注的焦點。10月30日，五糧液發布“混改”方案：公司擬定增23億元投資信息化建設、營銷中心建設和服務型電子商務平臺建設三大項目。同時，該公司也首次推行員工持股計劃，并引入戰略投資者。

據了解，五糧液以定增的形式將員工、經銷商等利益共同體作為另類的戰略投資者引入公司框架之內，通過混改解決此前企業利益與員工利益、經銷商利益不一致的矛盾，同時也將員工和經銷商納入企業發展紅利分享機制中。但是，此番定增規模并不大。

據劉中國透露，這僅是公司混改的第一步，未來公司的改革會更加深入，力度也會更大。五糧液集團的體量很大，未來的混改從二級、三級子公司改會更好些。從企業發展的角度來講，進行“混改”，激發企業活力，有助于企業長久成長。90年代，五糧液啟動紅酒計劃，本可以在幾近空白的葡萄酒市場搶得先機，但是因為各種原因，憾失國外投資方。記者了解，彼時，投資方要求五糧液高管持股，以激勵其做大做強進口葡萄酒市場的決心，而這一在當時根本不可能實現的要求，也令五糧液失去了在葡萄酒的先機。

同時，體制的制約也會令改革者束手束腳。一個跨國品牌，在中國打造十年不盈利沒有關系，但是第十一年成功了，這是一種戰略的考量，看得到后面市場的潛力，甘心培育。而中國國企幾年不盈利，管理者就被會罷免，很少有人敢于冒險。而從另外一個角度來講，管理層是否有魄力推進“混改”，亦是能否激發企業活力的重要因素。當前國企改革均處于試水階段，如何改、何時改都是對企業的考驗，因為沒有標桿可供借鑒。反而，同為“六朵金花”的劍南春，改制引發一連串的企業問題，對規模龐大的五糧液來講，卻有著“前車之鑒”的震懾。在這種“改好了是國家的功勞，搞不好是自己的事”的輿論下，走一步看一步，謹而慎之，也就不難理解。況且，五糧液并不缺錢，募集的資金往哪里投?所謂的成立商務平臺，搭建平臺，是否能夠獲取相應的收益，誰也不敢打保票，畢竟這些投資與投放需要交待，也需要有人擔責。

所以，劉中國也曾坦言，股份公司和集團公司的改革確實要困難些，所以需要從容易改的地方下手，目前主要從二三級子公司開始試點改革，實現核心層和員工持股。“公司旗下二三級子公司有100多家，目前已經有部分子公司實行混改試點”。說白了，仍是持股比例的問題，國企持股多少，沒有具體的方案，誰也不敢輕易行動。中國首富萬達集團董事長王健林曾直言“國企控股，不等于我拿錢幫國企嗎?”一針見血道出了私企的矛盾。且得到娃哈哈集團董事長宗慶后、復星集團董事長郭廣昌的認同。而國企也在考慮如何邁開步子，是否會有所損失，這些顧慮，讓改革只聞其聲不見其人。不過，五糧液做為白酒產業混改焦點，雖舉步維艱，卻彳亍前行，也算令人欣慰了。