近日，記者獨家獲悉，酒業(yè)電商B2B領(lǐng)跑者北京易酒批電子商務(wù)有限公司(以下簡稱易酒批)正式牽手山西著名大商，年銷售額超10億元的虹通酒業(yè)，雙方合資成立臨汾易酒批電子商務(wù)有限公司。之前微酒曾對易酒批做過相關(guān)報道，這家創(chuàng)立一年晉升為中國酒業(yè)b2b電商代表，2015年2月和8月先后獲兩輪大額融資的企業(yè)，目前流水達(dá)1.5億，估值超10億，已成酒業(yè)電商新貴。而據(jù)了解虹通也通過此次合作，完成了傳統(tǒng)大商的華麗轉(zhuǎn)型。

易酒批牽手虹通

據(jù)了解，虹通酒業(yè)是汾酒臨汾地區(qū)總代理，是汾酒旗下“金家酒”的獨家品牌運營商，這家成立于1985年的老牌酒商，歷經(jīng)30年的發(fā)展，已經(jīng)成為臨汾地區(qū)酒商龍頭。此次合作組建的臨汾易酒批公司為易酒批控股、山西虹通酒業(yè)參股的獨立法人企業(yè)。作為易酒批在臨汾區(qū)域的唯一獨家合作伙伴，公司主導(dǎo)在該地區(qū)的市場運作。

董事長楊銀奎用16個字概括了此次合作的成果：存量更大，增量可期，牢牢掌控，立于不敗。

據(jù)記者了解，臨汾易酒批公司完全導(dǎo)入易酒批的管理、運營、財務(wù)系統(tǒng)，獨立組建地推、管理、物流團(tuán)隊，進(jìn)行區(qū)域市場運作。易酒批攜全國品類資源、先進(jìn)的信息平臺與虹通對接，不但幫助其實現(xiàn)對所代理產(chǎn)品分銷價格、產(chǎn)品渠道的完全掌控，而且其銷售品類將更加多元化。

楊銀奎認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代已來，這一點沒法阻擋，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只有主動適應(yīng)，用其特殊的發(fā)展規(guī)律在保護(hù)自身體系的同時，獲得更大的發(fā)展，才是正確之道。楊銀奎進(jìn)一步解釋道，此次的合作，虹通公司作為汾酒代理商、金家酒運營商，原有的利益絲毫沒有受到影響，合資公司市場化的運作，也不占有虹通公司原有的利益，反而協(xié)助虹通公司擴(kuò)大了市場占有率，也得到了酒企的支持，對虹通公司是一項有利無弊的合作。

同時，楊銀奎強(qiáng)調(diào)，此次合作，自己最看重的是易酒批將在兩方面促進(jìn)虹通的轉(zhuǎn)型。一方面為，從以往嚴(yán)重依賴傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過介質(zhì)的創(chuàng)新打開了產(chǎn)品的銷售邊界;二方面為，從代理少數(shù)品牌向包括葡萄酒、飲料在內(nèi)的全品項代理銷售進(jìn)軍。在楊銀奎看來，虹通這個老牌傳統(tǒng)代理商企業(yè)從此搭上移動電商的快車，無風(fēng)險地實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)分銷模式到電商分銷模式的軟著陸。伴隨易酒批的壯大，又能共同分享未來易酒批發(fā)展所帶來的巨大空間，讓企業(yè)財富得以持續(xù)。

行業(yè)變局中的傳統(tǒng)酒商之“傷”

正如楊銀奎所說，互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨。不管是否愿意，似乎一夜之間，酒業(yè)電商來了。不管抵制也好，封殺也罷，酒類電商已經(jīng)成為一股無法抵擋的力量，打破了原本還算平靜的酒商圈，直接在酒類供應(yīng)渠道鏈各個環(huán)節(jié)“興風(fēng)作浪”，對傳統(tǒng)銷售方式進(jìn)行這大膽的顛覆。

傳統(tǒng)渠道與電商之間的“矛盾斗爭”正在日益加劇。一方面是亂價與竄貨成為電商的“罪證”，種種針對電商的“封殺事件”此起彼伏;另一方面是電商企業(yè)層出不窮，大舉融資。無論是此前的“蘇寧國美”，還是后來的“京東、淘寶”，要獲得用戶，要快速擴(kuò)張，必然會對原有渠道產(chǎn)生競爭與挑戰(zhàn)，此時價格戰(zhàn)是重要法寶，甚至可以說是不可或缺的手段，否則今天我們就看不到它們的存在了。

酒業(yè)電商當(dāng)然也沒有例外，電商透明的“低價”與酒企和代理商所希望的標(biāo)桿“定價”產(chǎn)生了落差，造成了兩者間的矛盾沖突。盡管事實上，線下同樣的低價是存在的，但不能忍受電商將它“大白于天下”。在廠家的頻頻封殺下，進(jìn)入惡性循環(huán)的怪圈：本地商家加價或干脆不供貨，電商通過各種方式異地采購，引入外區(qū)域更低價的產(chǎn)品， “竄貨”更加驟了傳統(tǒng)商家的不滿。直言不諱地說，競爭在加劇，而競爭的走勢對傳統(tǒng)酒商十分不利。受行業(yè)調(diào)整的影響，酒商代理利潤趨薄，銷售增長減緩甚至下降，難以通過規(guī)模化來降低成本，而加強(qiáng)管理與管控卻要加大投入。相比而言，傳統(tǒng)酒商在資本、管理、規(guī)模三個方面，都難以與電商匹敵：電商可以“燒錢”搶市場，酒商卻要賺錢養(yǎng)團(tuán)隊;電商整合行業(yè)形成了規(guī)模優(yōu)勢與成本優(yōu)勢，酒商難以提升效率;電商攜各類先進(jìn)的銷售、財務(wù)、物流、數(shù)據(jù)分析等智能軟件進(jìn)行管理，擁有成熟的管理體系與高級別的管理人才，酒商大多還在使用原始的管理工具。

盡管多年來依靠與酒企形成的穩(wěn)定關(guān)系，但在雙贏的商業(yè)邏輯推動下，一旦電商獲得足夠的用戶，酒企很可能會更換或變相更換代理商。

轉(zhuǎn)型三大方向：助力酒商變“傷”為“商”電商的沖擊加上行業(yè)的變局，已經(jīng)迫使傳統(tǒng)酒商必須直面轉(zhuǎn)型難題。酒商該往哪里轉(zhuǎn)?這是今年以來人人必談話題。從多方采訪中，有三個方向基本已經(jīng)明確。

一、從代理少數(shù)品牌向全品項轉(zhuǎn)型。消費者需求多元化、單一、少量品牌所帶來的高風(fēng)險性已經(jīng)明確無誤的呈現(xiàn)在眼前。最近，甚至有酒商開始代理大米，只因消費者有所需求。“盡量滿足團(tuán)購客戶的一切酒水需求。”這是目前酒商生存的至理名言。所以，從代理少數(shù)品牌向全品項積極轉(zhuǎn)型是還能活下去的酒商應(yīng)走之路。有酒商形象的告訴微酒記者，原來代理的產(chǎn)品就如一個、二個釘子一般參與競爭，而多品類的代理使得多個釘子成為一個板子，其競爭力大大加強(qiáng)。

二、從流通向直供轉(zhuǎn)型。流通型酒商在這2年里必然會退出歷史舞臺。酒企在叫扁平化、酒商在叫貼近終端、貼近消費者。中間環(huán)節(jié)的壓縮已經(jīng)是共識。直面大眾消費者對于酒商而言還較為理想化，直面終端、掌控終端則是必走之路。看看以往以流通為渠道的十幾億、幾十億大商們，最近的動作要么是拼命自建終端，要不就是想辦法與終端形成戰(zhàn)略合作。

三、從傳統(tǒng)渠道向互聯(lián)網(wǎng)平臺轉(zhuǎn)型。隨著互聯(lián)網(wǎng)對酒業(yè)的沖擊，回避以及一味對抗不是長久的出路。要么選擇自建電商，要么選擇融合合作。微酒記者曾與幾個熟悉的區(qū)域龍頭酒商老板溝通過這個主題，自建電商，說起來美麗，但執(zhí)行起來，挑戰(zhàn)連連：自己的互聯(lián)網(wǎng)思維遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后時代，如何能指導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型?

自建系統(tǒng)的投入與維護(hù)成本過高，風(fēng)險能否承受?單一或少數(shù)代理品牌自建電商體系，連酒廠都鮮有成功，酒商如何制定戰(zhàn)略?當(dāng)自己和自己“競爭”時，如何管控線下與線上的沖突?這些都是很現(xiàn)實的問題。

三大代表酒業(yè)現(xiàn)在與未來的方向已經(jīng)呈現(xiàn)，但是，要想依靠自身力量進(jìn)行轉(zhuǎn)型其實不易。就如當(dāng)初選擇代理品牌一樣，“選擇比努力更重要”。在當(dāng)前行業(yè)并購、聯(lián)合大潮到來時，選擇什么樣的合作伙伴，是酒商當(dāng)前必須做出決定的時候。虹通酒業(yè)用他的選擇實現(xiàn)了上述三個方向的全面、輕松轉(zhuǎn)型。

據(jù)記者了解，目前易酒批酒商合作模式已經(jīng)試點成熟，全國招商通道正式打開，有意向合作的全國各省會、地級市的主流銷售產(chǎn)品的區(qū)域總經(jīng)銷商，均可以與易酒批進(jìn)行溝通洽談。