十月的酒業因海福鑫風波和銀基代理茅臺而備受矚目。

10月22日，有傳言稱北京地區最大的酒水渠道運營商和品牌運營商海福鑫即將倒閉，這一傳言猶如重磅炸彈，引發行業對品牌商的關注和討論。海福鑫董事長徐福生第一時間出面辟謠陳述事件真相。

10月29日，上市公司銀基集團發布公告稱，公司與茅臺集團簽訂了四個品種共八款茅臺酒長達10年的獨家經銷合同。作為曾經五糧液的大經銷商，時隔半年銀基再次押寶茅臺的消息自然引發各界的關注。

兩則消息雖然并無多少關聯性，但是卻從一個側面反映了在行業調整中酒類品牌商，特別是知名品牌商所面臨的境況。相比于“黃金十年”中品牌商的順風順水，當下的不少品牌商卻遭遇了市場的寒冬，渠道與產品遭受雙重考驗。造成品牌商今天這種局面的，一方面有大環境的因素，另一方面也與品牌商自身、上游酒企等直接相關。在這種背景下，品牌商尋求商業模式的轉型已經是板上釘釘。

 

品牌商的“冬天”

隨著行業調整的深入，團購經銷商紛紛轉型或退出酒業，不少煙酒店陷入關門的境地，連鎖商迎來發展的一輪“春天”……各類經銷商的背后，業內仿佛缺少了對品牌商的關注。

作為酒類經銷商群體的重要組成部分，品牌商承擔著一個特殊的角色。一方面，品牌商對接上游酒企，為酒企運營產品品牌;另一方面，品牌商又對接著下游經銷商，連接起酒類產品的市場銷售網絡。不過，與傳統代理商相比，手中握有酒企的產品品牌運營權，覆蓋區域市場甚至是全國市場。

在過去行業高速發展的十年間，品牌商與酒類經銷商一樣，過著順風順水的日子，良好的市場前景和錢景讓品牌商賺得“盆滿缽滿”。

不過，這一景象在行業進入調整期以后一去不復返。據了解，不少品牌商如銀基等大商，手中的品牌產品均處于中高端。隨著高端酒類消費市場的萎縮，這一為品牌商承擔著現金流作用的產品區間失去了光鮮的地位——高端產品動銷不暢，下游經銷商面臨巨大的渠道庫存和動銷壓力。

《華夏酒報》記者了解到，在2014年年初，不少品牌商由于未能及時調整產品結構，幫助下游經銷商清理庫存，使得部分經銷商難以再與品牌商續簽合同。

而更為嚴重的是，受過去幾年行業前景的樂觀預期，品牌商多對下游經銷商壓貨，這在一定程度上造成了市場價格體系的混亂。有業內人士告訴《華夏酒報》記者：“品牌商手中的產品以開發產品為主，因此在面對全國市場銷售時，難以形成統一穩定的價格體系。這也為市場價格倒掛、區域市場竄貨埋下了隱患。”

相比于深耕渠道網絡的傳統酒類大商，品牌商由于自身實力有限，多選擇進行廣撒網式的全國招商。未來吸引經銷商的注意，讓經銷商吃下一顆定心丸，品牌商也多會進行空中廣告的大手筆投放，這在一定程度上加大了品牌商的現金流壓力。如果說在行業高速發展期品牌商可以依托銀行借貸維持市場運營的話，那么在行業進入調整期后，市場的壓力讓銀行不再大幅度放貸給品牌商。在這種情況下，品牌商極易陷入資金鏈斷裂的境地。

今年年初，天津一家大型酒水運營商因產品多側重高端產品，在行業調整中轉型不及時，陷入關門的境地。在自身倒閉的同時，身后連累的卻是全國各地的代理商。

類似的案例相繼在湖南、山東、河南等多地上演，不過，相比于大型酒類品牌商，產品定位中低端渠道，銷售區域定位在區域市場的品牌商則在一定程度上受到行業調整的影響較小。《華夏酒報》記者在河南開封采訪時了解到，當地一家酒水運營商與廠家達成了一致的市場布局策略，銷售區域定位在當地市場，產品以30元～50元/瓶的流通產品為主。雖然行業調整影響了高端消費，但是該品牌商卻在2013年一年間完成了開封市1000萬元的銷售業績。

癥結指向傳統商業模式

對比上述兩種不同類型的品牌商，我們發現，以往定位全國高端市場的品牌商在行業調整中經歷著一次陣痛。究其原因，不外乎品牌商與酒企、經銷商構建的一種不落地的傳統商業模式。

在產品方面，品牌商手中產品結構單一，多以中高端產品為主，缺少中低端大眾化民酒產品的支撐。而單一的產品結構也使得品牌商在招商時多選擇擁有政商務資源的團購經銷商，這種粗放式的發展模式在行業高速發展時并沒有顯示出先天的不足。一旦政策變化，如限制三公消費、禁酒令等政策的出臺，這種高度依賴政策導向的產品結構就會迅速偃旗息鼓。

而早在過去幾年，業內人士就呼吁經銷商要變坐商為行商，多出去跑市場，了解市場需求，改善單一的產品結構，滿足大眾消費市場才是王道。不過，面對樂觀的市場預期，大多數品牌商更多看重高端產品所帶來的高額利潤和誘人的現金流，忽視了“苦口良言”。

在渠道方面，品牌商面對全國市場，多選擇進行傳統的線下招商，往往一家規模不大的經銷商只要擁有人脈團購資源，就能拿下一個城市甚至多個城市的代理權。這樣，品牌商一方面缺少了連鎖渠道、餐飲渠道等多個渠道的支撐，另一方面也難以對全國各地的經銷商進行高標準的管理，更對產品的市場表現缺乏應有的系統了解，更別提對經銷商強有力的市場支持和全國統一的市場策略。

此外，品牌商與經銷商和酒企之間不對稱的關系也為這種模式埋下了市場的隱患。對于品牌商與經銷商而言，兩者的代理與被代理的關系多缺少除產品外更多的因素的維系。一方面，品牌商對經銷商管控不夠，經銷商多是自己運作區域市場，自身能力的高低直接影響市場的表現;另一方面，經銷商對市場信息可以第一時間掌握，但是不一定能有信息溝通的渠道反饋給品牌商，品牌商多在給經銷商輸送產品后便聽之任之。

對于品牌商與酒企而言，品牌商多希望酒企能夠降低合作的門檻，為自己爭取到更有利潤空間的產品，而不少酒企在過去幾年并未特別重視除主推產品外的開發品牌，酒企在未對品牌商進行嚴格考察后便放給品牌商開發產品，品牌商的增多一定程度上加速了市場產品的混亂。

記者在河南、山西等地采訪時了解到，不少消費者對市面上的產品并沒有充分地了解，不清楚產品究竟是廠家的主推產品還是開發產品。比產品混亂更為嚴重的是價格的混亂以及竄貨問題。曾有廠家在河南某市發現了另外一個城市的竄貨產品等現象頗為常見。而有經銷商在接受記者采訪時也表示，沒有廠家強有力的渠道管控，竄貨根本禁止不了。

相比于面向全國高端市場的品牌商，面向全國中低端市場的流通產品品牌商以及區域市場品牌商在行業調整中雖然未受到明顯的負面影響，但也為其敲響了警鐘。湖南雅悅酒行總經理陳曉華在接受《華夏酒報》記者采訪時表示：“我手中有幾個中低端產品的運營權，雖然這兩年沒有受到市場的嚴重沖擊，但是我自己也在反思究竟該如何做好這幾款產品在湖南市場的運營。”在陳曉華看來，原有的傳統代理制已經遭遇危機，這種適合過去多年酒業發展的模式未必適應未來，隨著酒類電商、連鎖渠道的崛起，品牌商需要思考如何借助新興渠道進行轉型。

在調整中探索模式轉型

與陳曉華有著類似想法的品牌商還有很多，就是該如何轉型，如何對接市場，如何抓住核心消費群體，培養消費黏性，將手中的品牌轉化為實實在在的現金流。

河南開封品牌商的案例為我們提供了一個思路，就是在扎根區域市場的同時，進行市場的無空白布局，有強大的渠道網絡，任何產品都能賣得出去。為配合渠道網絡，酒類產品要有自身的定位和賣點，要結合區域市場的消費能力、消費特點進行開發，繼而導入產品。在后期渠道網絡維護的基礎上，品牌商就能夠獲得長期健康的發展。

與扎根市場掌控終端的方式不同，品牌商也可以憑借自身實力向產業鏈上游延伸，如銀基收購鴨溪、商源合資運營伊力特等。無論向下形成平臺，還是向上打造品牌，都是品牌商的轉型方向。

有業內人士表示，相比于擁有強大線下渠道網絡的經銷商和擁有品牌的上游生產企業，品牌商的角色其實非常尷尬，極易受到市場變化、酒企政策等因素的影響。值得注意的是，像華澤、商源、銀基等大商，已經無法用單一的品牌商來定義，因為其已經構建了包括上游生產企業、下游經銷網絡、渠道管理網絡等在內的產業鏈生態，這無疑強化了自身的抗風險能力。

對于酒企而言，基于業績的考量，原來高高在上的酒企也不得不放低身段，降低品牌商的開發門檻。中國酒業協會理事長王延才指出，雖然白酒行業身處調整期，但是白酒質量正在逐年提高，我們應該文化、品質、消費自信。企業也要力求變革，加大改革的力度，通過企業體制改革，打造新型混合所有制，新型廠商關系，解放白酒的生產力和創造力，實現由廠商利益共同體向命運共同體轉變。

隨著渠道扁平化、廠商一體化程度的加深，未來將有更多企業無法用品牌商一詞來定義，但是對于當下遍布全國的酒類品牌商而言，轉型已迫在眉睫。