其實，在電商轉型這個問題上，社區(qū)連鎖便利店也許比大型超市更加容易，原因在于其門店數量龐大、分布范圍廣，可以運用O2O的思路曲線救國。那這個曲線救國到底怎么救呢?

推廣成本高，復購率低?NoNoNo!

真做過B2C的都知道，最大的成本是推廣費用。筆者曾經參與某B2C項目時，某次活動30萬營銷費，10天活動期，結果平均每天140個訂單，總近18萬銷售額。只過一周，每天訂單降到20單。很多垂直B2C新客成本超過200元，引流成本高，讓每家電商都傷透腦筋。

用便利店引流的核心是“線上購物得積分，線下消費花積分”。顧客在線上購買某商品，花188元，得到180積分存入APP，顧客在樓下便利店購買一瓶可樂3元錢，如果用APP購買，則變成2元+耗費10個積分。

表面上看，這種方式是通過積分轉移讓利，線下門店的讓利由線上商品毛利承擔。但其實承擔線下門店讓利的主要是線上推廣費(還有配送包裝費，后文解釋)，而非線上商品毛利。

線上商品直接降價很難吸引顧客，因為線上競爭對手太多，而且線上大多數商品價格不透明，降價效果不明顯。

社區(qū)便利店經營的商品價格透明，距離顧客很近，能反復刺激顧客。顧客為了享受線下便利店優(yōu)惠價格，所以到線上平臺以正常價格購買本來需要的商品，從而達到推廣引流的目的。

對絕大部分品類而言，只要能降低推廣費，線上平臺比線下實體更有成本優(yōu)勢，有出讓利潤的空間。線下便利店本身是成熟業(yè)態(tài)，能自己養(yǎng)活自己，不但不需要線上平臺承擔成本(積分讓利部分由線上補貼)，而且還能增強顧客黏性，提高實體店的銷售額。

集中配送降低配送成本，提升體驗

如果說推廣成本是電商第一大成本，那么物流成本往往排名第二。

每個訂單要單獨包裹，從倉庫到消費者手中要經過多次分揀。不但平均每個訂單要10～25元(COD)配送包裝成本，而且顧客體驗差，送貨員常常要求顧客10分鐘之內下樓取貨，出現問題難界定責任，售后成本也高。

依據此法炮制，便利店也承擔物流、售后的責任。如果推廣效果達到預期，每天每個門店聚眾的訂單，就可從倉庫到門店集中配送。每個門店的訂單放入中轉箱，配送車直接從倉庫出發(fā)到門店，一次輪流送貨多個門店。或者把門店送貨納入補貨體系，為門店補貨同時送貨線上訂單。

這樣操作，能集中配送降低網購配送成本，中裝箱放貨節(jié)省包裝成本，到貨后，顧客到門店提貨，或者由門店統(tǒng)籌送貨上門，顧客收貨體驗更好，出現售后問題，也容易解決。

如果這個體系能達成，會反向影響電商平臺倉庫布局，改變倉庫出庫流程，更密集的電商倉庫，中轉箱集中統(tǒng)籌配送成為趨勢。

碎片購物實現極致體驗

傳統(tǒng)購物方式很傻，如果發(fā)現家里缺醬油，要記住這事，下次逛超市時才能購買。

記住這么多無聊的事情，對得起大腦嗎?

移動互聯(lián)網的特點是隨時隨地，隨心所欲，不用考慮路程和郵費，一分鐘完成購物的“碎片購物”方式，才是移動電商的完美形態(tài)。

1元起送包郵是碎片購物的基礎，極低的配送成本才能支持碎片購物，由于倉庫到網點是中轉箱集中配送，所以單個訂單金額對配送成本無影響。只要再做到網點到顧客家中集中配送，就能實現極低配送成本。

碎片購物業(yè)態(tài)基本構想是：一個社區(qū)便利店服務周圍5000戶家庭的社區(qū)，社區(qū)居民手機訂購商品，每天19點前的訂單，便利店人員在19～21點統(tǒng)籌送貨上門。

只有統(tǒng)籌集中配送，才能最大限度降低送貨成本，可把消費者其他快遞包裹、消費者用APP訂購門店的商品，消費者訂購線上平臺商品都納入夜間配送體系中，進一步統(tǒng)籌提升效率。

更關鍵的是，吸引顧客80%日常購物都在本項目的體系中消費，這樣雖然碎片購物客單價低，但客單量提升，很可能每次每戶送貨1～5單，進一步分攤降低送貨成本。

那要如何讓顧客80%的日常開銷都從你這里走呢?

用會員制黏住顧客80%消費

沃爾瑪山姆會員店模式在國內沒有流行起來，但在美國會員制倉儲超市是主流零售業(yè)態(tài)，其中Costco(好市多)是典型代表。

Costco精選商品，微利銷售，收取顧客會員費，只為會員顧客服務。2014年Costco收入中，商品銷售利潤10億美元，而會員費達到24億美元。

國內消費者很難接受先付出一筆會員費，但線上平臺會員制可設定得更加靈活，引導消費者成為會員。本項目的線上平臺非會員可按正常價格購物，會員價平均比正常價低10%。顧客可8元購買1周會員資格，20元購買一月會員資格，80元購買半年會員資格。

試想，某人某天購物100元商品，如果付出會員費購買一周資格，則本次購物比非會員購物節(jié)省2元，還能享受一周會員資格。以此引導消費者成為會員，從而黏住顧客大部分消費。

本項目最少會試錯以下幾點：

網點形式——水果生鮮店。

生鮮和水果是剛需商品，如果本項目不經營生鮮水果，則不能完全黏住顧客，顧客仍然會去菜市或者大賣場購物。

但生鮮水果經營難度大，管理比較復雜。所以社區(qū)網點形式可試錯這幾種業(yè)態(tài)：便利店、水果店、生鮮店、社區(qū)超市、便利+水果+生鮮店。

網點地點——覆蓋人群。

本項目成敗的關鍵是門店為線上引流量。如果每個門店每天只能引流1～5單，則項目是失敗的;如果能引流每天30單以上，則是成功的。單量決定生死，門店覆蓋人群多寡直接影響單量，所以門店可試錯位于社區(qū)、主干道、菜市、辦公區(qū)、區(qū)域中心等位置。

啟示

有人說越復雜的東西越不可能成功，也有人說把不同的點合理整合在一起能產生巨大價值。

創(chuàng)新項目成敗不是某句大道理語錄能決定的，邏輯通就可試，在試錯過程中挖掘最合理的模式。其實，本文描繪的幾個觀點有因果關系，只有門店引流能力足夠強，才能集中訂單配送降低成本。有了足夠單量，才能統(tǒng)籌配送實現碎片購物體驗。有了上面的一切，才能引入社區(qū)O2O進一步壟斷顧客消費。

筆者認為這個零售O2O項目邏輯上是可行的，試錯成本也不算高，如果成功，真可能顛覆零售格局。