過去我們說“二批將死”，指二批商伴隨著時代進步而被逐步淘汰，換句話說，是一種“自然死亡”的過程。而現在，B端電商是要革掉二批商的命，宣稱“彼可取而代之”!那么，B端電商能不能完全取代二批商呢?

“去中間化”矛頭直指二批商

目前，B端電商主要分為兩種模式，一種是集中式電商，一種是分布式電商，兩者都說要“去中間化”，但是“去中間化”的程度有所差異。

傳統供銷模式下，分銷層級過多，交易成本居高不下(制造商F—經銷商B—二批商b—零售商R—消費者C)。B端電商旨在縮短制造商和零售商之間的距離，砍掉多余環節，提高效率，降低成本。在這一點上，集中式電商和分布式電商基本是一致的，但是，由于平臺的運營主體不同，“去中間化”的對象也不同。

以京東、淘寶為代表的集中式電商，是徹底的“去中間化”，即F2R模式，不管是經銷商還是二批商，都被視為“多余”的環節;而分布式電商是以經銷商為主體，對應的為B2R模式，所以“去中間化”的對象只可能是二批商。

且不論集中式電商和分布式電商在“去經銷商化”這一問題上的分歧，單就“去二批商化”而言，起碼都采取了默認的態度。換句話說，“去中間化”的矛頭第一個指向的就是二批商。

二批將死?他們活得比誰都好

過去很長一段時間，在渠道扁平、深度分銷、直控終端的浪潮中，“二批將死”的論調一直不曾間斷。然而最后的結果卻是，二批商不僅沒有死，甚至比一些經銷商活得更好。

任何事物的存在都有其合理性，相比經銷商，二批商的優勢在于：

一、輕創業、高效率。與經銷商的公司化運作不同，二批商是輕創業的代表，他們不需要購置多大的倉庫、多少車輛，甚至不需要雇傭員工，所有的活兒都是老板自己一個人干。這樣一來，不僅運營成本被壓縮到了最低，而且實際的工作效率比任何一個經銷商的業務員都要高，畢竟，創業和打工的性質是完全不一樣的。

二、低儲運、快周轉。二批商一般只在很小的半徑范圍內活動，而且盡可能采取機動靈活的配送方式，比如三輪車、電動車。這一方面可以保證對終端客戶的拜訪頻次，尤其是那些交通相對閉塞的偏遠小店;另一方面則加快了庫存周轉和資金回流，將儲運規模維持在了很低的水平。

三、人脈廣、客情好。與經銷商比客情，二批商同樣有優勢。實際上，相當一部分終端客戶是由二批商在維護的，還有很多團購型的客戶都掌握在二批商手上，這也是很多經銷商輕易不敢砍掉二批商的原因，因為失去二批商，就意味著失去了二批商背后的客情和人脈。

四、產品全、組合強。二批商的盈利模式是建立在產品組合的基礎上的。很多人認為，既然廠家在設計渠道價值鏈時已經把二批商踢出去了，那么他們就不可能賺到錢。的確，一些品牌產品經銷商都難以盈利，何況二批商?事實上，二批商賺的根本就不是品牌產品的錢，而是三四線產品的錢，因為二批商不光賣你一家的產品，借助產品組合的優勢，高毛利產品就可以搭上品牌產品的順風車，最后賺得盆滿缽滿。

五、無代理、無稅負。二批商手上沒有代理權，只能搞批發。這在過去看來是短板、是劣勢�？扇缃�，代理權成了燙手的山芋，廠家對經銷商的銷量考核和資金占壓都到了難以附加的程度。反觀二批商，不僅沒有來自廠家的壓力，還沒有稅負的壓力，能賺多少就賺多少，賺多少都是自己的。所以，經銷商才會說，二批商活得比自己更好!

干掉二批商，沒想得那么簡單

“真正優秀的經銷商是不會允許二批商存在的!”——這是某位經銷商的觀點，相信也代表了相當一部分人的立場。但是，干掉二批商真的那么簡單嗎?

筆者認識一個河北的養元經銷商，前幾年響應廠家“三下鄉”的號召，深挖農村市場，結果失敗了。究其原因：成本止不住，因為銷量達不到。這是花錢買來的教訓，之后他開始轉變經營思路，與其讓業務員去和二批商去爭銷量，不如定位在二批商的維護和新品的推廣上，銷售則以二批商和大的終端客戶為主，業務員集中精力做消費者的拉動，該年的銷量反而增長了30%。前不久，他告訴筆者，公司已經把物流配送的部分全部交給二批商去做了，自己的業務員只負責采單和客情維護，盡管今年的市場環境不好，但是公司依然是盈利的!

由此可見，二批商并非一無是處，也不會輕易被取代。而現在，B端電商來了，二批商的命運又會如何?

去年某電商平臺在一個市場公開打出了“消滅二批”的旗號。而當地恰恰是一個批發渠道非常強勢的地區，不久之后，45家二批商就聯合成立了一家商貿公司，打出的旗號針鋒相對——“把×××趕出去!”一時間，經銷商被夾在了電商平臺和二批商中間，許多實力不濟的經銷商停止向該電商平臺供貨，因為他們離開了二批商的資金和渠道，根本無法生存。

B端電商，該給二批商留個位子?

過去我們說“二批將死”，指的是二批商伴隨著時代進步而被逐步淘汰，換句話說，是一種“自然死亡”的過程。而現在，B端電商是要革掉二批商的命，宣稱“彼可取而代之”!

那么，B端電商能不能完全取代二批商呢?要弄清這一點，先要分析二批商在整個供應鏈中的職責和作用。

首先，二批商在供應鏈中的金融職能。如果說經銷商是品牌廠家的融資對象，那么二批商就是經銷商的的融資對象。很多經銷商都是依靠二批商墊資才勉強維持資金周轉，沒有了二批商，經銷商的資金鏈很可能出問題。不僅如此，二批商還能給一部分終端客戶提供短期的賒銷，而且“要賬”的能力比經銷商的業務員強的不是一丁半點，沒有了二批商，終端賒銷和回款會是一個大麻煩。

其次，二批商的物流配送職能。如前所說，二批商物流配送的特點是低儲運、短半徑、高頻次。二批商可以輻射很多經銷商配送不到或者不愿意配送的終端網點，在一定程度上提升了產品的鋪市率和銷量，而且是用最“經濟”的方式實現的。沒有了二批商，物流要么由經銷商來做，要么由電商平臺來做，要么由第三方來做。但不管由誰來做，需要思考的一點是：能不能比二批商的成本更低?

最后，渠道開發和服務的職能。渠道服務是B端電商面臨最大的難題，在這一點上，集中式電商尤為明顯。中國快消品行業號稱有10萬家零售終端，如何服務好這10萬家終端?又由誰來做服務?如果舍棄二批商甚至經銷商，需要付出多大的人員和管理成本?即使是分布式電商，同樣需要解決和優化渠道開發、售后服務、客情維護、營銷推廣等諸多問題。

總而言之，B端電商要想干掉二批商，就必須承擔起二批商現有的、全部的渠道職能。如果做不到或者做不好，那么就要考慮，要不要在商業模式的設計上，給二批商留個位子呢?