從全國來看，目前主流酒水營銷均開始圍繞消費者展開，或進行產品品牌化或進行產品品類化。以省為單位來看，隨著相對集中或寡頭化格局形成，針對消費者展開的營銷將更會成為主流。但山東酒水則不是這樣。
之前筆者曾有文章專門分析過山東酒水行業：一是封閉;二是消費基本盤量大;三是管理文化講究以和為貴的原因，造成整體魯酒一直安逸地“偏居一隅”，似乎和全國酒水脫離了關系一般，整體競爭水平仍然停留在渠道層面。
最近看到有文章提到山東的芝麻香問題，其實關于山東的芝麻香被寄予厚望，為什么至今沒有發展到令人期待的水平，原因眾說紛紜。
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但依筆者來看：
一是山東酒企安守本分地做好本地市場沒有企圖心的心態很普遍，大家沒有拼命競爭的意愿;
第二個原因是按照當前整體山東間酒企的實際營銷競爭策略來看，山東酒企間的競爭本身也只依靠渠道層面的競爭。
因此這種一不想競爭，二競爭手段簡單，導致山東酒水行業大多數酒企根本沒有“高維打低維”的產品競爭思維。所以品牌意識有待樹立，品類的打造同樣迫切。
那么為什么說山東酒企間的競爭目前還處于較低的渠道競爭層面?
01、割據現象嚴重，相互都有“飯吃”，競爭的氛圍較差。且實在不行就直接針對競品“清場”或“扁平化渠道鏈”，無須研究“花式競爭”。
1、參與過滕州市場酒水營銷的都知道，今緣春在滕州市場采取積極的針對競品“清場”政策，哪怕是“以貨易貨”也要堅決執行被鎖定為主力競品的品牌。這種方式本質上是保留自己的一方天地，最大化本品牌銷售規模的構建渠道壁壘策略;
2、再就是泰山針對泰安地市級市場的“全渠道變革”，打破原來的產品事業部制，直接讓廠家隊伍撲到終端(扁平化渠道鏈);然后在本土市場導入“全價位段產品線”，意圖利用新產品線的“豐厚的渠道利潤”在終端阻擊周邊的同價位段競品，效果的確也很好。這兩種手段就是渠道競爭的“紅利期”還沒有結束或渠道競爭依然有效的標志。因為在割據形成的封閉的市場內，終端更容易對廠家建立信賴而不是渠道，早前因為廠家都在和渠道打交道，終端不得不“讓中間商賺差價”。所以廠家一改變原來的渠道分銷模式直達終端就立馬產生正面效果——終端對廠家的信賴立馬被“點燃”;在此基礎上如果能夠給終端帶來更多額外的“好處”，則效果自然立竿見影。但同樣的方式如果在安徽和河南則難以有這么大的效果。因為在這兩個市場，產品本身的差異化已經成為參與市場競爭的主流手段。
02、“酒企小酒商一定又多又小”，造成酒企逐步強化自身的渠道競爭力。
1、山東酒企的主流價位是中低檔，中低檔產品毛利難以支撐大型酒商跨本土區域分銷和市場運作，所以酒商大不了;
2、酒企本身割據，依賴酒企生存的酒商怎么可能跑到別的競品所在地生存下去呢?所以只能在本土市場完成配送任務;
3、因為山東酒水行業的酒企平均規模都不大，導致酒企對酒商的“制衡心態”很普遍，所以即便是一個區域市場內，廠家也較少扶持大商，最終形成“廠小商小”的局面。“小商”的能力必然有限，怎么會做分銷能力范圍以外的價值延伸?把“劃分好的區域”配送到位就算是完成了自己的角色。長此以往，只會持續強化渠道層面的競爭(因為廠家將眼光都盯在經銷商身上)。相反來看，如果一個廠家在一個地方僅設有少數大商，廠家必然會逐步走向以消費者為中心的品牌層面的“升維”運作(弱化經銷商的職能數量)，而不會是當前這種依賴于不斷向N個小酒商釋放“價格政策”來獲得銷量的低階競爭思維。
所以，酒企割據導致酒企間無須競爭過多，酒企割據又導致酒商小而多，一步步進入“惡性循環”。其實從全國的營銷手段發展歷程來看，營銷手段的升級是伴隨著產品結構升級而至，沒有升級產品結構的意識就不可能有渠道模式升級的意識，因為渠道模式是為產品結構服務的——“皮之不存毛將焉附”。
03、山東酒企多年來沒有主動迎合消費升級趨勢或迎合不成功的原因就是山東酒企“偏安一方”割據和封閉造成的，渠道模式長期不升級也源于此。
曾經有人說，山東酒企沒有升級成功是因為山東的主流消費價位段沒有和全國保持同步。但怎么解釋洋河和瀘州在山東現在每年的銷售規模合計都不低于30億這件事?所以不是山東沒有高端市場，而是山東酒企因為長期封閉、觀念落后，市場操作上“只吃容易吃的肉”，忘記滿足高端需求而已。其實就算是現在也還大量存在這種情況。
為什么龍頭企業現在的壓力很大?因為至今尚沒有形成足夠大的“本土高端市場”(洋河每次的產品結構升級就是因為擁有龐大的江蘇本土人群基數)，所以當用差異化產品，例如芝麻香產品去突破高端價位的時候，成效目前來看，有限。原因在于：一是芝麻香作為新品類需要慢慢花費很多時間培養消費群體，建立“利基”;二是高端市場外來全國化競品在山東市場已然成勢，讓消費者有更多不一樣的選擇。
其實全國化品牌在山東酒企當前的主流價位市場(中檔和中低檔價位市場)也很具有競爭力，比如洋河大曲青瓷、瀘州老窖頭曲等，品牌對渠道的競爭一定是“高維打低維”，所以山東酒企后面所要面臨的競爭將更為慘烈。
