最近，在與一位經銷商朋友回顧自己的發展歷程時，他表達了對渠道扁平化深深的無奈。

十年前，他還是A品牌的地區代理商，從無到有，和廠家共同打下了整個市場。然而，隨著銷售額的逐漸提升，他所負責的區域卻逐漸縮小，廠家美其名曰是為了市場未來的發展，減少中間環節。但這也無疑動了該經銷商的奶酪。

對于廠家而言，渠道扁平化可以更好地管控市場;對于經銷商而言，扁平化，扁平的不是市場，而是自己的利潤。

長遠來看，渠道扁平化到底是會帶來雙贏還是“雙損”呢?渠道扁平化的利弊是什么?如何真正做好渠道扁平化?

1、渠道扁平化是主旋律

說到渠道扁平化，不得不提洋河。總結洋河前些年的成功，很多人認為與其堅持“扁平化”分不開。

比如前些年，洋河提出了廠商結合的“1+1”模式，使得廠商有機結合，一方面增強公司對市場的掌控力，另一方面給經銷商減輕地推產品的壓力，兩者齊力實現公司產品的深度扁平化發展。過去，洋河靠著這個模式，營收及業績不斷創新高，省外市場占比也進一步擴大，站穩了行業前三的地位。

也因此，渠道力成為了洋河的一大護城河，營銷模式長時間領先于行業。

有業內人士稱，在此前競爭程度相對較低時，洋河這種由廠家來承擔更多風險的渠道經營模式，讓經銷商有了更多的保障。但這種扁平化的結果是渠道的利潤縮窄，畢竟風險和受益是對等的。

在受益的同時，洋河當年的扁平化也逐漸暴露了一些問題，比如渠道庫存、廠商關系、市場秩序等方面的問題。在渠道問題出現之后，2019年，洋河提出要重整經銷商隊伍，建立新型廠商關系，向“一商為主，多商配稱”戰略進行轉型。

實際上，在營銷上，洋河一直是模式創新的領先者，“廠商主導、深度分銷”的模式曾經是其開疆拓土的重要經驗，一度在行業里掀起“洋河模式”，成為酒企學習的榜樣。

縱觀酒類行業，除了洋河的先行，還有其他企業也在不遺余力地進行渠道扁平化，并取得了一定成功。

比如汾酒。2013年前后，在行業處于深度調整期之時，汾酒果斷實施了規模化、扁平化、精細化的市場轉型工程。在扁平化的策略下，汾酒改變了過去距離市場較遠的缺陷，最大限度地深入市場中，而先人一步的調整轉型，也贏得了競爭主動權。比如河南市場，2018年，汾酒在河南市場已達到10億銷售規模，2019年上半年，汾酒在河南銷售增長20%，成為當地增長勢頭最為強勁的名酒品牌之一。

從大多數案例來看，渠道扁平化是大勢所趨，尤其在互聯網浪潮沖擊下的酒水渠道，扁平化是主旋律。

但受到影響最大的，無疑是經銷商的利益。

2、渠道扁平化的得與失

任何一個事物的存在，都是有利有弊。渠道扁平化這種營銷模式，經過十幾年的發展，如今已經在酒行業廣泛應用。關于這種模式的利弊討論，也一直沒有停止過。

“渠道扁平化是“深度分銷”理念的典型表現之一。所謂扁平，一是縱向維度上壓縮渠道層級、降低渠道重心，在主流品牌的主流市場，省代、地代等已基本消失或大幅減少，廠家——經銷商——終端的二級渠道模式成為最典型方式;二是橫向維度上增加渠道寬度和網點覆蓋密度，通常以縣(市)作為基本單元布局經銷商，甚至采用“網格”式的細密模式來實現精耕細作。”智達天下營銷顧問機構副總經理苑繼明表示，“渠道扁平化對提高廠家渠道掌控力、深度挖潛市場有著積極作用，比如減少管理溝通層級、更有效地匹配渠道分利、保障各項營銷動作落地等。”

華策咨詢合伙人劉義軍持相同觀點，他表示，酒企渠道扁平化的“得”，可以從兩方面來看。首先是酒企方面，現在酒企的渠道扁平化基本都是以縣區為單位招商，經銷商數量會明顯增多，從而帶動品牌的銷售氛圍和銷量。企業減少了中間環節，使管理效果得到了有效提升，而且，企業也能更加有效地保障渠道利潤。最重要的是，渠道層級減少，企業更容易通過管控來保證價格的穩定。再從經銷商的角度看，他們管理的區域比較小，更有利于精細化操作市場，對于經銷商來說，市場操作壓力也會相對減小。

同有證券公司研報稱，渠道扁平化對于酒企的好處是很明顯的。以洋河為例，它的銷售團隊規模遙遙領先卻費用率低。2019年洋河的銷售人員有5632人，加上直接控制3萬多地推，深度管理1萬多家經銷商，銷售團隊規模遙遙領先，但銷售費用率只有11%左右，而瀘州老窖26%、汾酒22%，行業排名靠后。二是營銷架構逐漸扁平化，能夠讓企業快速應對市場變化。洋河是酒業中引入深度分銷模式較早的一家企業，其實現了對經銷商和終端深度控盤，并通過十幾年的渠道深耕，擁有標準化的營銷管理模式和執行力強的營銷隊伍。

俗話說，有得必有失。在渠道扁平化的運營過程中，其實最考驗的就是企業的管理能力，尤其是對一些成熟區域實施渠道扁平化后，面臨的是和經銷商之間的溝通和協調。比如有的企業會對一些運作比較成熟的市場進行區域重新劃分，這種做法難免會“惹惱”那些原有的經銷商，在這些原有經銷商看來，企業的做法如同“過河拆橋”，將自己做好的市場分與他人，減少了自己公司的銷售份額，所以嚴重的，會有經銷商放棄該品牌代理權，轉而投向其他品牌。對于酒企來說，損失的是自己合作多年的經銷商，而這類經銷商，往往在當地市場表現不錯。因此，酒企打算做渠道扁平化之前，一定要做好充分市場調研，并和經銷商之間做好溝通，否則會得不償失。

3、如何構建“雙贏”的渠道扁平化?

“無論如何，渠道扁平化是一種趨勢，現在優秀的企業都朝著這個方向去發展。”在劉義軍看來，這是行業的一個發展方向。原來很多名酒都是大區域代理制，這幾年基本都在逐漸縮小代理區域，而渠道扁平化在區域酒企中間運用的更加廣泛。那么，在得與失之間，酒企應該如何平衡，才能做好雙贏?

劉義軍認為有三個問題需要注意。一是商家的選擇，區域變小以后需要商家具有精耕細作的思想理念，不然以縣區為單位的區域市場，經銷商很難做出銷量規模和利潤;二是廠商共建的精神貫徹，廠家必須全力扶植經銷商建設市場、管理市場，確保區域市場高質量發展;三是廠家須做好各區域之間的管理(如竄貨、底價銷售管理)和有效模式的復制共享。

苑繼明提到，深度分銷和渠道扁平化并非機械教條，在實際操作中不可簡單的一“扁”了之，要因地、因時制宜的綜合多方面考量。具體來看，應從以下三方面進行。

第一，根據不同市場級別制定不同的渠道長度、寬度。渠道扁平化利于廠家更垂直地掌控市場，更迅捷地接近終端和消費者，但同時也意味著更多的資源配置和綜合投入，因此更適合戰略級別高的根據地市場、戰略重點市場等。而在戰術性市場、機會性市場等，則不可簡單化地照搬復制。

第二，根據產品屬性和特性設計渠道模型，這一點其實最基本也最重要，不同產品的消費密度、消費規律等差異很大，渠道匹配自然也不同。比如高端白酒的消費人群少而集中，更適合相對“窄”的渠道，而中低端白酒更接近快消品屬性，更適合低重心的密集分銷。即便是扁平化，不同產品的標準肯定也大不相同。

第三，結合具體經銷商的資源能力具體衡量。扁平化的初衷在于提升渠道效率和渠道管控，在酒類等快銷行業，上游廠家多是渠道鏈的發起者和管理者，很多本應經銷商承擔的職能其實是被廠家“包辦”了。而一些理念較先進、綜合能力較強的優秀經銷商，本來是具備操盤市場、整合渠道鏈的能力的，針對這部分經銷商廠家要采取更具彈性、更有針對性的合作方式。

當然，在新的市場形勢下，廠商之間的渠道雙贏，也出現了新的模式。亮劍咨詢董事長牛恩坤表示，其實今天的渠道已經變成了一個立體結構，有線下、社群和網絡三個空間，每個渠道功能不同，形成了組合優勢。就像小米手機一樣，發端于社群、放大于網上、擁抱于線下，在三個空間都具備了一定優勢。市場規模才能足夠大，純粹線下渠道的玩法只能是優化，改變了不了渠道多元化的趨勢。而且，傳統線下渠道越來越碎片，越來越低效。因此今天的任何渠道都不是孤立的，必須是線上線下融合各自優勢，互相賦能，才能體現出價值。