最近大家總是在議論兩個話題，一個是名不見經傳的企業突然走進了我們的視野，成為明星企業。另一個就是曾經輝煌的企業卻突然從我們的視野中消失，成為沒落的企業。
我們深度思考了樂凱和富士兩個曾經很輝煌的膠卷企業，現在看，其中的一個企業已經逐步退出市場，而另一個卻通過轉型重構獲得了新生。
手機已經成為人們生活方式的一部分了，我們卻以喬布斯先生的“顧客尖叫”來感嘆諾基亞，摩托羅拉曾經的輝煌，三星，華為也是我們經常贊美的企業。
總量過剩是當前經濟的主要矛盾。總量過剩的主要原因是重復建設導致的產能過剩，而產能過剩的背后是同質化產品的過剩。
我們經常說，問題的背后隱藏著巨大的機會。其實總量過剩的背后隱藏著差異化，個性化的巨大商機。
我們通過二十多年的觀察與研究發現，周期性問題，或者說普遍性問題的背后一定是局部性機會，或者說是時代性的機會。這種機會就是趨勢。
趨勢就是未來的優勢，后期之秀就是善于發現趨勢，然后以趨勢構建優勢。
達爾文先生說：適者生存不適者被淘汰。就是指能夠符合趨勢的事物就能夠獲得持續性生存，不能夠適應環境的就會被逐步淘汰。
未來的趨勢是什么?
1、消費趨勢：基于美好生活的享受型消費
經過30年的快速發展，中國消費已經從溫飽型向享受型轉變。基于健康的消費成為主流消費。
消費升級是同質化產品時代結束的根本原因。個性化，差異化取代同質化產品。
啤酒行業連續28個月出現了下滑，大家一致認為啤酒行業的產能過剩，總量過剩是普遍性問題。諸如雪花，青島等一線啤酒品牌，通過攫取市場份額以擴大產能，而二三線啤酒品牌的市場份額萎縮帶來的是開機不足，產嫩過剩。類似于金星啤酒這類企業開始苦苦掙扎，極力的向提高市場份額來穩住產能，甚至企圖通過增量保住企業的產業地位。而類似于泰山原漿啤酒，天湖啤酒，這些二三線品牌，反而基于差異化的精釀啤酒，找到了自己的生存空間。
當傳統啤酒行業進入困頓期的時候，基于精釀啤酒的投資開始火熱，據不完全統計，2016年新建五萬噸以上規模的精釀啤酒企業全國至少有5家，投資規模在20多個億。
投資精釀啤酒企業看到了消費趨勢，看到了消費者不再是基于溫飽型消費，而是基于享受型消費。看到消費者更高的購買力，更大的新需求。
2、產品趨勢：買點時代到來
我們的企業必須牢記兩個本質性變化，一個是互聯網時代，信息完全對稱了。過去我們消費是在信息不對稱的環境下進行的。我們經常說的一句話是：南京到北京，買方沒有賣方精(聰明)。現在這句話過時了，因為“百度一下”消費者就會全明白了。
信息對稱了，基于概念性炒作的產品時代結束了。企業的產品開發必須基于實實在在的技術創新，確實為顧客創造價值。管理學中有個詞叫“價值完全交付”。沒有實實在在的價值創新與提升，靠概念炒作，就會步入“中華鱉精”的后路。
總量過剩，結構或者個性化不足是食品行業當前最大的困境。消費者從生存型轉變為享受型，消費者對食品的需求已經不是簡單的飽腹，也不是營養，而是滿足消費者味蕾后的尖叫。
走訪大量的食品企業之后，我們發現了一個普遍性的難題：不動銷。
為什么不動銷?不外乎兩個原因。
一個是廠商依然是按照傳統的方式運作市場，即圍繞方便買和樂得買做市場，把大量的費用投入到渠道建設上來，忽視了對消費者的拉動。這種不動銷的根源是“有人賣，沒人買”。
另一個是缺少買點，廠商依然是王婆式的“賣點推銷”。賣點時代已經終結，買點時代到來，廠商必須通過走進顧客的生活方式，深入了解顧客消費產品的過程，并從這個過程中找到自身產品的買點。
請給顧客一個購買的理由，是我們咨詢服務工作中，不斷向自己和企業提出的第一問。找不到顧客購買理由的產品一定是個失敗的產品，而很多企業會困惑的反問我們一句：怎么才能找到顧客的購買理由呢?
找到顧客購買的理由，就要走進顧客的生活方式，挖掘自身產品在消費過程中讓顧客尖叫的買點。
食品企業習慣于競爭性思維模式，總是以價格或者促銷作為產品成功的基點，固執的認為，只要是價格便宜就能比競品略勝一籌，加上自己挖空心思的促銷，就一定能讓產品成功。
眾所周知，康統方便面之戰從1998年劃江而治，再到2008年前后統一市場份額急劇萎縮，直至跌入低谷。我們在那個時候曾經寫了《康師傅是如何超越統一的》文章，引起了廣泛關注。而在2009年我們在福州見到了時任總經理的羅智先先生，沒想到他也就此文發表了看法。他說：“我們組織中層以上管理人員，認真的閱讀了這篇文章，我們明白了如何超越康師傅的路徑。”
那時起，統一臥薪嘗膽，走進顧客的生活方式，研究消費者對方便面的買點，康師傅推出了老壇酸菜面，單品系3年突破了30億元，持續實現了60多億元。而之后，統一聚焦產品開發，推出滿漢大餐、湯達人、冠軍榜、滿漢宴、相伴一城等令消費者尖叫的產品。
可見，改變統一命運的不是競爭思維，也不僅僅顧客思維，而是走進顧客的生活方式。
找到顧客購買的理由，就要找到需求“迭代”的周期性規律和節點。中國的乳制品經過長足的發展之后，面對營養過剩，白奶的蛋白需求時代接近尾聲，略顯沉寂的光明乳業發現了這一需求“迭代”的周期性規律和節點，適時的推出了莫斯利安風味發酵乳。成功完成了品類占位和市場進攻，這一款產品不僅讓光明乳業風光無限，更是讓跟進的乳業大佬悔恨不已。
消費需求是不斷升級變化的，而這個變化是有周期性規律和節點的。成功的開發產品必須能夠深刻的認知和理解這一點。同時，通過走進顧客的生活方式，利用重構思維系統的研究顧客需求，以及滿足顧客需求所需要的產品買點。
忘掉賣點是食品企業走出競爭誤區，實現產品開發成功的第一步。而找到買點是企業成功開發產品的基石，找不到買點就不要說這是一款好產品，更不要為一個沒有買點的產品浪費時間和資源。
我們要牢記，顧客主權時代就是產品買點時代。請忘掉賣點找買點。
3、競爭趨勢：服務為王
大家一直驚呼的互聯網來了，很多行業和企業都面臨著被顛覆。我們之前寫過一篇文章《顛覆企業永遠不可能是技術而是顧客》，這篇文章在社會上引起很多的熱議與思考。
我們認為，所有的技術都是服務于我們人類的，技術是提高企業服務能力的一種手段。沒有產品價值的提升，用什么樣的技術也不會取得持續的成功。這一點，無論是皇太極燒餅，還是雕爺牛腩都是最好的例證。
顧客主權時代的到來，就意味著有形的產品必須有無形的服務作支撐，才能形成持續的成功。
2016年6月，我們接受了一家著名啤酒企業的邀請，為他們做“互聯網電商平臺消費者購買行為研究”。
這家啤酒企業邀請我們的背景是這樣的：他們認為自身市場覆蓋率非常高，非常方便顧客購買，但是相比2015年同期，在天貓，以及其他電商平臺的銷量上升的比例非常大，且網上購買和線下購買的價格基本相同。為此，他們覺得可能是經銷商的鋪貨率低所導致的平臺電商接單量非常大。其中6月份一個月接了近3萬單。
我們通過對600位在電商平臺購買該企業啤酒的消費者做了詳細回訪和調查，結論是經銷商的鋪貨率非常高，消費者也具備非常方便的購買條件。消費者在電商平臺購買率提高的原因有兩個。一個是基于購買習慣的變化，但這只是購買習慣的變化，和價格也沒有直接關系;另一個是消費者獲得了服務，即使是在網上買了6罐裝的小包裝，也有上門服務，而這類購買心理的顧客占了絕對的比例。
因此，我們認為，未來產品和服務是企業持續成功，或者說是后來者居上的法寶。
從另外一個角度講，也許未來產品價值提升的空間是有限的，但是基于產品服務的提升空間是無限的。而企業提升服務能力提高的途徑就是走進顧客的生活方式。以顧客的身份來思考自身的服務，讓顧客享受全過程是企業產品服務的基本方向。
