大單品策略能不能救企業(yè)?大單品到底是多“大”?做大單品的條件有哪些?小單品策略行不行?大單品和小而美如何取舍?

大單品存在的邏輯

很多人認為市場在細分，個性化是趨勢，所以，大單品沒有未來了。這是誤讀。即便是發(fā)達市場、成熟市場，都應(yīng)該是大單品和細分市場并存的。

社會的消費有最大公約數(shù)，消費的特性總體上是群體性大于個體性的。這當然也和安全有關(guān)，和風險系數(shù)有關(guān)，這不是跟風。

在中國當前的市場環(huán)境下，“進階式消費”、“排浪式消費”就非常明顯，這是這個階段市場的特性，也和大環(huán)境所導(dǎo)致的“消費土壤”有關(guān)。只不過隨著需求的變化，表現(xiàn)出的需求點不同而已，但本質(zhì)上沒有改變。

目前中國的消費正處于升級期，整體來看，依然是“大部分需求是趨同的”。這樣的情況，大單品是搶占市場的重要策略和手段。

渠道也是如此。例如便利店，這些年發(fā)展很快，但便利店想要發(fā)揮出業(yè)態(tài)優(yōu)勢，就必須能在服務(wù)半徑內(nèi)求得消費者喜好的最大公約數(shù)。如果消費者都喜歡可樂，那么這就是必須匹配的商品。所以，如果便利店玩?zhèn)�性化，要么就是想死，要么本身就不是便利店。便利店的SKU能有多少?顯然，有限的貨架必須選擇最大公約數(shù)的商品，而不是個性化。同樣道理可以類推。

市場細分的影響

市場不斷在細分。細分的邏輯是什么?是需求的變化。從需求角度分析，一種是大眾需求，一種是個性需求。這兩種需求是不斷交織的。需求的改變對大單品策略是有影響的。

例如方便面市場，在需求最旺的階段，大單品是非常“大”的，像康師傅的紅燒牛肉面。但隨著發(fā)展，方便面市場開始萎縮，因為消費者對“方便”的需求在改變，同時，替代性的商品越來越多，所以，方便面行業(yè)的大單品銷量下滑，以往的“大單品”變成了“小單品”。企業(yè)也必須用創(chuàng)新產(chǎn)品和細分產(chǎn)品來維持市場。

葡萄酒由于商品本身的特性，例如多酒種、多品種、多產(chǎn)地等，導(dǎo)致葡萄酒這種商品個性化的確會更加明顯。例如，隨著消費者的不斷進階，消費者對個性的要求就會越高。葡萄酒行業(yè)的“長尾”會很長，但“主流”依然是主流。即便是有了互聯(lián)網(wǎng)，有了電商，葡萄酒的長尾更長了，但那依然不是社會消費的主流，銷量也不會很大。

產(chǎn)品要隨時代更迭

這是理解大單品的背景。一種產(chǎn)品進入市場后，它的銷量和利潤都會隨時間推移而改變，呈現(xiàn)一個由少到多、由多到少的過程，就如同人的生命一樣，由誕生、成長到成熟，最終走向衰亡，這就是產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象。典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。

例如蘋果iPhone，是蘋果公司研發(fā)的智能手機，第一代iPhone于2007年發(fā)布，到2017年已經(jīng)迭代到了iPhone8。從iPhone產(chǎn)品來看，是典型的大單品，但依然經(jīng)歷著不斷換代更迭。1988年，娃哈哈推出了"兒童營養(yǎng)液"，當年銷售額就高達488萬元。其廣告語"喝了娃哈哈，吃飯就是香"，紅遍大江南北。然而，時代更迭，早已改變了。產(chǎn)品不管到什么時候，都必須正視其自身隨著時代不斷更迭的特性。

有些商品不適合做大單品

一般而言，個性化的商品不適合做大單品。規(guī)模化、大工業(yè)化、標準化的商品適合做大單品。奢侈品、手工產(chǎn)品、耐用品、服裝等等，都不太適合采用大單品戰(zhàn)略。例如女裝，雖然也有極個別大單品的情況，但大部分都不適合采用大單品策略，因為女裝變化比較快，個性化要求比較高。汽車行業(yè)比較特殊，有的適合大單品策略，有的就不合適。例如曾經(jīng)風靡中國的桑塔納，成就了在中國的神話。但高端的奔馳、寶馬、奧迪的系列化大單品也必須依靠升級換代來獲得成長。這和社會環(huán)境有關(guān)，也和定位有關(guān)。一般來說，超級大單品會產(chǎn)生在快消品行業(yè)。

大單品多是品類的代表

可口可樂、康師傅牛肉面、王老吉、承德露露、娃哈哈純凈水等等，大部分的超級單品都是品類的代表。因為只有成為品類的代表，才有可能獲得同類產(chǎn)品中最大化的市場份額，并帶來最大的銷量。不能成為品類的代表，往往很難成就大單品。否則就必須依托品牌力來獲得。例如奔富，既具有世界名莊的形象，又是澳洲葡萄酒的代表;蒙牛的特侖蘇，雖然高端，但畢竟是日常近似剛需的產(chǎn)品，而且特侖蘇已經(jīng)形成了高端牛奶的品類代表。等等。

但企業(yè)也要注意產(chǎn)業(yè)特性。有時成也品類，敗也品類。例如如果你所處的行業(yè)是非常“小”的，即便你做到了這個行業(yè)品類的代表，甚至是壟斷，但成長空間也會受限。所以，要想獲得更大的成長空間，就必須打破邊界。

大單品群更適合葡萄酒

持續(xù)成功的企業(yè)，必須高度重視超級單品，但不是一款產(chǎn)品，而是超級產(chǎn)品群。產(chǎn)品到底多少最好?這要看你的市場是怎樣的策略和布局，看你是怎樣的企業(yè)定位，這需要根據(jù)商品本身的消費者購買行為特征來決定。

洋河的藍色經(jīng)典便是大單品群策略。天之藍、海之藍、夢之藍，價格從低到高，但總體屬于中高端檔次定位。統(tǒng)一的形象，明確的賣點訴求，清晰的目標人群，清晰的形象定位，簡潔的價值主張，系列的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這算是比較經(jīng)典的大單品群策略。

同樣是產(chǎn)品驅(qū)動市場，黃鶴樓以“天賜淡雅香”為口號，構(gòu)建五大產(chǎn)品系列。黃鶴樓開始的時候還算可以，但在真正的大單品沒有樹立強勢地位的時候，開發(fā)了幾十款產(chǎn)品，產(chǎn)品的過度開發(fā)，導(dǎo)致產(chǎn)品線太雜、太亂，上下延伸的過長，價格體系也很混亂。相比“中華”“芙蓉王”品牌，顯然在策略上是錯誤的。

以中華(硬)與中華(軟)為代表的雙主導(dǎo)規(guī)格，2014年就已經(jīng)突破1000億元銷售額。中華的大單品策略是非常成功的。時至今日，中華依然是中國香煙品牌的翹楚，原因也和中華的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不亂、價格控制得好、一直保持著清晰的路徑相關(guān)聯(lián)。芙蓉王也是如此。

群狼戰(zhàn)術(shù)一直是葡萄酒企業(yè)喜歡的戰(zhàn)術(shù)。但你能不能成為“群狼”?群狼首先要有“領(lǐng)頭狼”;其次，必須每款系列都有自己的市場區(qū)隔定位，形成品類地位和相互保護;第三必須要有比較強大的實力來支撐和推動市場成長。其實，群狼戰(zhàn)術(shù)做不好就會演變成“群羊戰(zhàn)術(shù)”，最后，連一頭狼都沒有。

大單品到底要多“大”?

從整體葡萄酒行業(yè)來說，雖然消費的增量空間很大，但由于產(chǎn)業(yè)規(guī)模現(xiàn)在并不大，當下的市場消費量也并不大，所以，我把它劃分為兩個段位：一個叫做“1億級俱樂部”;一個叫做“10億級俱樂部”。如果一款葡萄酒單品銷量達到了1個億，我們可以稱之為“大單品”;如果一款葡萄酒單品系列銷量達到了10個億，我們可以稱之為“超級大單品”。未來，隨著行業(yè)的發(fā)展，1個億級別的大單品將會不斷成為“常態(tài)”。如果未來10年，葡萄酒行業(yè)消費量突破3000億，超級大單品達到10個億，并不為過，當然，這里的1個億和10個億，并不是一個具體的數(shù)字，而一個“當量”。不過，對葡萄酒這樣行業(yè)來說，超級大單品成就10個億的銷量的確是有難度的。

大單品的戰(zhàn)略意義

中國消費市場的主流酒種正在切換。例如在高檔場合，葡萄酒已經(jīng)成為第一大酒種。未來幾年，葡萄酒的發(fā)展增速會更快，消費趨勢的變化預(yù)示著葡萄酒開始進入到普及階段。這個階段正是“亂軍混戰(zhàn)”的時期。

企業(yè)不僅要生存，還要快速成長，才能獲得未來最大的利益。但現(xiàn)在的葡萄酒還沒有到“真正大爆發(fā)式增長”階段，只是爆發(fā)式增長的前期。

做品牌沒有銷量的支撐，是做不起不來的。互聯(lián)網(wǎng)的爆款都是短命鬼，速生速死。企業(yè)需要的是有穩(wěn)定的、長期可以輸出的渠道資源。在這種情況下，企業(yè)必須走復(fù)合式發(fā)展道路。

雖然企業(yè)自身定位都不一樣，但總體而言，企業(yè)不能喪失大眾化產(chǎn)品這一最大量的市場。同時，必須高度注重渠道建設(shè)，處理好廠商關(guān)系，走品牌化路線。只有品牌化才是最大的節(jié)約，也是未來最大的出口。

同時，還必須要打造屬于自己的戰(zhàn)略性大單品，這有著明確的現(xiàn)實意義：可以真正降低消費者的選擇成本;真正托起企業(yè)的品牌地位，提高影響力;為企業(yè)做市場提升效率;為企業(yè)進行各種合作以及資源整合提供力量。當然，戰(zhàn)略大單品未必是銷量最大的，它最重要的地方在于戰(zhàn)略意義。在這個期間，任何做非主流的小眾產(chǎn)品都不是明智之舉。當然，企業(yè)定位不同，策略也會不一樣，但從整體市場大面上看，一定要做主流。

做大單品的條件

每款產(chǎn)品都有自己的主流消費群。大單品的產(chǎn)品不能太小眾，否則撐不起這個“大”。你釀造了一款很高品質(zhì)卻不適合大多數(shù)人口感的葡萄酒，在市場上它就是小眾產(chǎn)品。大單品所倡導(dǎo)的文化也必須要契合時代文化，做主流文化才能更快成功。當然，大單品的“大”并非僅僅指消費人群的數(shù)量，同時也是指“需求”。例如作為酒莊酒的82年拉菲和飛天茅臺等產(chǎn)品，雖然價格高，但在目標人群中，卻有著“大”的需求。當然，在現(xiàn)階段的市場，如果沒有大眾價位也難有最好的銷量。

1、產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力

如今，葡萄酒企業(yè)已從傳統(tǒng)的渠道驅(qū)動向價值驅(qū)動在轉(zhuǎn)變。在這個過程中，上中下游的資源整合能力是非常關(guān)鍵的，對供應(yīng)鏈的整合能力是未來競爭力的核心所在。

本質(zhì)上說，大單品并非小企業(yè)做不了，甚至很多恰恰是從小開始做大做強的。但這要區(qū)分行業(yè)。例如，對于電子科技行業(yè)來說，如果發(fā)明了有競爭力的產(chǎn)品，可能很快便會樹立優(yōu)勢、迅速發(fā)展起來，例如微軟開發(fā)的windowsXP等。

當然，產(chǎn)品開發(fā)本身是需要很高的技術(shù)和對需求的判斷。但有些行業(yè)，例如食品類的快消品行業(yè)，想打造大單品，的確對企業(yè)的實力是有些要求的。否則，你就必須在商業(yè)模式上做創(chuàng)新。當然，難度也更高。這種實力，不僅僅是指資金的實力，更重要的是市場運作能力和管理能力。如果僅僅有資金實力，但沒有良好的運作能力，也不會達到效果。

從葡萄酒的角度看，上中下游的資源整合能力、整體供應(yīng)鏈的高效管理是至關(guān)重要的。例如原料保障、生產(chǎn)釀造、倉儲運輸、管理服務(wù)等要素的配套。大單品往往需要快速流通，銷量也比較大，沒有上下游的保障是很麻煩的。有時，一個小小的環(huán)節(jié)，都可能會成為競爭的關(guān)鍵。所以，大單品的打造不是孤立的，也不是隨便說說就可以的，其背后一定要有資源來支撐。