戰(zhàn)略原本是軍事概念，《孫子兵法》是我國最早闡述戰(zhàn)略思維的著作。企業(yè)戰(zhàn)略學卻是舶來品，邁克兒·波特出版于1985年的《競爭戰(zhàn)略》，標志著這門學科體系基本完備。制定戰(zhàn)略規(guī)劃是董事會的重要職責。《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》將內控目標歸納為五個方面，其一就是促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。但翻看滬深上市公司年報，戰(zhàn)略規(guī)劃往往寥寥數(shù)語，鮮有公司能按規(guī)范要求，發(fā)布關于董事會審議和股東大會批準情況的公告。

通俗講，戰(zhàn)略規(guī)劃可分為宏觀戰(zhàn)略、中觀戰(zhàn)略和微觀戰(zhàn)略三個層次，分別對應專業(yè)術語上的總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。宏觀戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要由董事會主導謀劃;中觀戰(zhàn)略著眼于較高層次的執(zhí)行，主要由經(jīng)理層來主導施行;微觀戰(zhàn)略是實施路徑的具體化，由企業(yè)各部門來主導實施。

自2012年底開始嚴厲限制三公消費起，白酒行業(yè)進入嬗變期;從供不應求到供過于求、賣方市場到買方市場的轉換之快讓人始料未及，各酒企使出渾身解數(shù)，在“道”和“術”兩方面都做出了很大努力。正如凱恩斯在《通論》結尾所言：“經(jīng)濟學家和政治哲學家的思想力量之大常常超出意料。事實上統(tǒng)治世界的只是這些思想罷了。我自認為不受任何學說的影響，但可能充當了某個已故經(jīng)濟學家的奴隸。狂人執(zhí)政自以為得到上帝的啟示，其實由來于若干年前某位學者的思想。”這些努力可能是酒企求變自我救贖的自然反應，不是戰(zhàn)略學理論指導實踐的結果;但分析后又會發(fā)現(xiàn)，這些都可歸位于戰(zhàn)略理論框架的坐標體系，可能充當了戰(zhàn)略思想實踐的注腳。

整體上看，白酒行業(yè)處于收縮狀態(tài)。過去兩年行業(yè)總產(chǎn)量同比增長分別為7%和3%，收入同比增長分別為11%和4%，較之2012年量價兩位數(shù)的增長，增速大幅回落。白酒產(chǎn)量大于實際消耗量，好在酒越陳越香，隨著行業(yè)的優(yōu)勝劣汰和去產(chǎn)能化，以時間換空間，最終剩下的能享受行業(yè)復蘇的紅利。面對格局轉換，茅臺宣稱2015年“三個不變”：不增銷量、不新增經(jīng)銷商、不降出廠價;并采用了收縮戰(zhàn)略中的類型之一：“放棄”戰(zhàn)略。名為“放棄”，其實是放權，即分拆未見起色的系列酒(漢醬、仁酒等)，引入新投資者，獨立運作，騰出精力聚焦于核心品牌“飛天”茅臺和戰(zhàn)略品牌“賴茅”的經(jīng)營。五糧液同樣擁有五糧醇、尖莊等系列酒品牌，也擬分拆成立三家系列酒專銷公司，扁平化渠道層級，以提高市場應變力。

收縮是為了更好地發(fā)展，有酒企采用了發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，預調酒這種亦酒亦飲料的飲品博取了80后、90后，特別是眾多年輕女性的關注，甚至有人將之比作第二個“王老吉”。目前預調酒市場容量僅約50億，有些白酒企業(yè)嗅到了這一商機，摩拳擦掌準備“跨界”切入。比如青稞酒提供樣品供投資者品嘗，瀘州老窖稱早已有了技術儲備，五糧液集團已出產(chǎn)了中式果汁預調酒，古井貢酒成為第一個吃預調酒“螃蟹”的企業(yè)，真金白銀投入了3000萬成立預調酒公司。這其實可歸類于發(fā)展戰(zhàn)略中的相關多元化戰(zhàn)略類型，以期實現(xiàn)協(xié)同效應的最大化。

中觀戰(zhàn)略可分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略就是降低成本以增強產(chǎn)品競爭力。差異化戰(zhàn)略簡言之就是做出特色產(chǎn)品來，如茅臺于年初成立了個性化定制公司，主打高端定制酒這片新藍海市場;就連房地產(chǎn)界的土豪企業(yè)星河灣也曾宣布出產(chǎn)高端定制酒，其價格甚至趕超“飛天”茅臺。集中化戰(zhàn)略其實是前兩種戰(zhàn)略的變種，主要適用于中小企業(yè)，采用集中化戰(zhàn)略迅速發(fā)展壯大的樣本是今世緣酒業(yè)，實施中集中化和差異化都有所體現(xiàn)，可歸入集中差異戰(zhàn)略。其集中化體現(xiàn)在聚焦于兩個細分市場：江蘇市場(省內銷售占比約95%)和婚慶喜宴市場;其差異化體現(xiàn)在主打“緣文化”牌，以獨特的“喜酒”形象切入市場，品牌訴求明確，契合細分市場需求。

微觀戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內各職能部門，如市場營銷、研發(fā)等部門，較多體現(xiàn)在具體的價格策略、渠道策略、庫存策略等方面。比如，五糧液2015年擬啟動直分銷模式，將大經(jīng)銷商轉變?yōu)閰^(qū)域平臺服務商，區(qū)域內其他經(jīng)銷商與平臺服務商發(fā)生關系，不再與五糧液有直接的財務關系;這其實是對大經(jīng)銷商的政策傾斜，通過穩(wěn)定大經(jīng)銷商來穩(wěn)定整個渠道。再如，瀘州老窖在其營銷組合策略中曾將主打產(chǎn)品價格“腰斬”，以期跑量去庫存，但高端消費偏好在乎的是酒的“品格”，不是價格，因此效果并不理想。

戰(zhàn)略不是“玄之又玄”的東西，它遍布于企業(yè)經(jīng)營的方方面面。戰(zhàn)略層次的劃分標準也不是絕對的，宏中微觀戰(zhàn)略乃至于各種策略都是摻雜在一起的，形成有機體，發(fā)揮協(xié)同綜合效應。明確戰(zhàn)略的不同層級和類型，可以啟發(fā)經(jīng)營思維，幫助制定出適合自己的戰(zhàn)略。正如波特所言“戰(zhàn)略的實質是選擇不做哪些事”，如果無從下手，那就不妨用排除法把最不靠譜的戰(zhàn)略類型排除掉。經(jīng)歷了這次行業(yè)大嬗變，我們期待白酒業(yè)能陸續(xù)形成經(jīng)得住時間考驗的發(fā)展大戰(zhàn)略。