三個(gè)階段是區(qū)域品牌崛起的一般戰(zhàn)略路徑。在具體的崛起過(guò)程中，還要在不同的階段匹配不同的策略，解決“五大”核心命題，做好下面“五綱”，區(qū)域品牌才能得以真正崛起。

一、究竟是多產(chǎn)品全價(jià)位匯量的增長(zhǎng)模式，還是主導(dǎo)大單品增長(zhǎng)帶動(dòng)其他產(chǎn)品增長(zhǎng)的模式?

區(qū)域品牌在剛開(kāi)始崛起之處，肯定是以機(jī)會(huì)價(jià)位為切入點(diǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的。機(jī)會(huì)價(jià)位如果恰好是主流價(jià)位，能大大提高市場(chǎng)提升的速度，它意味著在主流市場(chǎng)獲得了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從區(qū)域品牌崛起的路徑上來(lái)看，只有主流價(jià)位的根據(jù)地區(qū)域勢(shì)能，才能確立起來(lái)品牌的位置。大單品的本質(zhì)是性價(jià)比，品牌在產(chǎn)品上的物化和形象力的形成，對(duì)競(jìng)品的威懾力的形成，在消費(fèi)者中的好口碑和高提及率。

區(qū)域品牌的大單品一定在主流價(jià)位中形成，沒(méi)有大單品，區(qū)域品牌眾多產(chǎn)品和品牌在組織和費(fèi)用使用過(guò)程中將迷茫。隨著產(chǎn)品的不斷豐富，不同的產(chǎn)品需要從費(fèi)用使用方向明確其產(chǎn)品使命。因此，在產(chǎn)品線的規(guī)劃上，必須明確戰(zhàn)略大單品，從費(fèi)用、組織、公關(guān)活動(dòng)、品牌等多個(gè)方面保障大單品的地位，才能形成對(duì)整個(gè)產(chǎn)品族的帶動(dòng)。如衡水老白干確立十八酒坊8年為其核心大單品，彩陶坊確定“人和”為其大單品，叢臺(tái)明確綿柔貞元增41.8?、叢臺(tái)10年、20年為其大單品，都為品牌和銷量提供了保障。

二、區(qū)域上是多區(qū)域同步穩(wěn)定性緩慢增長(zhǎng)模式，還是板塊化市場(chǎng)快速增長(zhǎng)模式?

一個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)由多個(gè)單元市縣市場(chǎng)構(gòu)成，一個(gè)單元市場(chǎng)中，只有圍繞大單品的形成多個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在當(dāng)?shù)貑卧�市�?chǎng)的總量和對(duì)渠道的控制力才會(huì)得以鞏固。在一個(gè)單元市場(chǎng)中，也必須圍繞大單品形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有防御能力，沒(méi)有規(guī)模也沒(méi)有費(fèi)用率的下降，因此，確保第一個(gè)優(yōu)勢(shì)單元市場(chǎng)的規(guī)模和占有率，是保障該單元市場(chǎng)的銷量和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)必要條件。也為其它市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)確立了樣板的示范作用，積累利潤(rùn)和組織。

接下來(lái)逐步滾動(dòng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，完成所有市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)壟斷。板塊化意味著在優(yōu)勢(shì)板塊的重點(diǎn)保障。追求多個(gè)市場(chǎng)同步發(fā)展在理論上是理想主義，在行動(dòng)上完全南轅北轍。很多企業(yè)在多個(gè)市場(chǎng)或多個(gè)產(chǎn)品上政策支持上的同等待遇、“一碗水端平”，本質(zhì)上是“大鍋飯”思想，扼殺了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)進(jìn)一步提升的積極性。聚焦優(yōu)勢(shì)板塊就是資源效率最大化的基本經(jīng)濟(jì)原理。

三、組織上是是集中的“A”管理模式，還是更加精細(xì)化的事業(yè)部制?如果是事業(yè)部制，應(yīng)該采用產(chǎn)品事業(yè)部還是區(qū)域事業(yè)部?

對(duì)于區(qū)域品牌來(lái)說(shuō)，由于產(chǎn)品品牌較多，檔次從千元到10元光瓶都有，單元市場(chǎng)也較多。因此對(duì)組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個(gè)階段：開(kāi)發(fā)期，組織往往是垂直的集中管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的高效開(kāi)發(fā)和管理。隨著市場(chǎng)增多，檔次的豐富，特別是在銷量增加到5個(gè)億左后時(shí)，一個(gè)銷售負(fù)責(zé)人的精力和能力都無(wú)法保障市場(chǎng)需要，企業(yè)需要進(jìn)一步的進(jìn)行組織裂變，用分檔次的產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)保障企業(yè)的利潤(rùn)和銷量同步發(fā)展。分是銷量和利潤(rùn)。

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，特別是為了優(yōu)勢(shì)板塊市場(chǎng)的發(fā)展。在原來(lái)分檔次的事業(yè)部基礎(chǔ)之上，針對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域和非重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分割。劃分為兩個(gè)不同事業(yè)部。從而保障優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)重點(diǎn)突破，市場(chǎng)滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。這就是混合事業(yè)部制。組織的不斷漸變，本質(zhì)是為了保障市場(chǎng)目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整，更是區(qū)域品牌在崛起過(guò)程的必然。對(duì)于大部分區(qū)域品牌來(lái)說(shuō)，銷售額要實(shí)現(xiàn)個(gè)億，事業(yè)部制是勢(shì)在必行，能夠真正激發(fā)組織活力，銷量快速釋放。事業(yè)部制是區(qū)域品牌崛起過(guò)程中的關(guān)鍵一環(huán)。

四、如何平衡企業(yè)的規(guī)模與利潤(rùn)的關(guān)系?

對(duì)于一個(gè)區(qū)域品牌來(lái)說(shuō)，首要的戰(zhàn)略任務(wù)，是綜合平衡企業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

必須明確：根據(jù)地沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有防御能力，根據(jù)地的強(qiáng)勢(shì)地位就不夠穩(wěn)固 。沒(méi)有利潤(rùn)企業(yè)就無(wú)法可持續(xù)發(fā)展。

因此從戰(zhàn)略意義上來(lái)講，企業(yè)的市場(chǎng)投入邏輯應(yīng)該是外阜市場(chǎng)堅(jiān)決不虧錢(qián)，根據(jù)地市場(chǎng)可以戰(zhàn)略投入。首先做強(qiáng)根據(jù)地市場(chǎng)，讓根據(jù)地成為企業(yè)的銷量市場(chǎng)、利基市場(chǎng)，外阜市場(chǎng)首先保障不虧錢(qián)，同時(shí)布局并著手打造第二個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)。快速推高企業(yè)的形象產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品，提高企業(yè)的盈利能力;同時(shí)穩(wěn)重提升中低檔產(chǎn)品銷量，保障企業(yè)的現(xiàn)金流。

以此為指導(dǎo)，針對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)、板塊市場(chǎng)、大單品形成結(jié)構(gòu)性的費(fèi)用策略，確保規(guī)模和利潤(rùn)雙增長(zhǎng)。

五、營(yíng)銷工作在廠商分工模式上，是以廠家為主導(dǎo)，還是以商家為主導(dǎo)，他們的具體分工內(nèi)容有呢些?

廠商分工的概念，我們界定為廠家為了開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)的需要，根據(jù)品牌地位現(xiàn)狀，基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標(biāo)而主動(dòng)設(shè)計(jì)的廠商分工的內(nèi)容。由于區(qū)域品牌在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)之處，品牌力差，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有認(rèn)知，動(dòng)銷較差，從事實(shí)的情況來(lái)看，大部分時(shí)候由廠家組織團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)銷售的職能的，經(jīng)銷商大部分時(shí)候只承擔(dān)了資金和倉(cāng)儲(chǔ)的核心職能。換句話說(shuō)，除了經(jīng)銷商承擔(dān)這兩項(xiàng)核心職能之外，營(yíng)、銷的職能均由廠家承擔(dān)，廠家存在嚴(yán)重的銷售過(guò)度現(xiàn)象。隨著品牌的逐步崛起，銷量逐步加大，廠家組織越來(lái)越龐大，費(fèi)用不堪重負(fù)。逐步發(fā)展的經(jīng)銷商也要求越來(lái)越的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)。

由于風(fēng)險(xiǎn)收益主體不匹配，市場(chǎng)中很多終端得不到及時(shí)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)。廠商分工模式已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。同時(shí)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)策略要求越來(lái)越高，要求廠家營(yíng)銷人員發(fā)育市場(chǎng)方案能力，二次廠商分工順應(yīng)而來(lái)。二次廠商分工和核心內(nèi)容是營(yíng)銷分離：即廠家承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣方案，市場(chǎng)管理等核心職能，物流、資金、客情等基礎(chǔ)的銷售工作交由經(jīng)銷商來(lái)承擔(dān)。如叢臺(tái)酒業(yè)在邯鄲根據(jù)地初期開(kāi)發(fā)市場(chǎng)之時(shí)，采取的保姆式的服務(wù)模式，經(jīng)銷商除了倉(cāng)儲(chǔ)和資金之外，沒(méi)有其它職能。從2015年，叢臺(tái)酒業(yè)逐步變革，改變?yōu)闋I(yíng)銷分離的模式。發(fā)育經(jīng)銷商分銷職能和分銷商：確立起來(lái)經(jīng)銷商承擔(dān)銷售任務(wù)，即資金、倉(cāng)儲(chǔ)、送貨、收款、賒賬賬務(wù)、客情等職能;廠家承擔(dān)監(jiān)督、管理、開(kāi)發(fā)、推廣、消費(fèi)者活動(dòng)、終端管理等工作。解放銷售人員，從事重點(diǎn)工作，主要市場(chǎng)費(fèi)用由經(jīng)銷商墊支，銷售系統(tǒng)核報(bào)。營(yíng)銷分離模式極大地釋放了經(jīng)銷商的能動(dòng)性，解放了銷售人員，提升了廠家人員的推廣能力，適應(yīng)了市場(chǎng)的發(fā)展。從保姆式服務(wù)到營(yíng)銷分離模式，是區(qū)域品牌崛起過(guò)程中廠商分工模式的重大變革。

2016年以來(lái)，在以行業(yè)龍頭茅臺(tái)為代表進(jìn)行不斷漲價(jià)以來(lái)，行業(yè)整體價(jià)格帶開(kāi)始拉寬，對(duì)強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌來(lái)說(shuō)是重大利好。伴隨著消費(fèi)升級(jí)和外來(lái)品牌回歸根據(jù)地市場(chǎng)，本土區(qū)域品牌迎來(lái)了高速發(fā)展的春天。充分評(píng)估自身品牌在行業(yè)中的位置，對(duì)標(biāo)找到自己的發(fā)展階段，解決好五大核心命題，區(qū)域品牌一定實(shí)現(xiàn)快速崛起，為進(jìn)軍省內(nèi)第一梯隊(duì)打下基礎(chǔ)。