講道理

比如“沒問題!理解!理解!”我理解你到了冬天要把資金抽走賣白酒，冬天白酒是主要利潤而且利潤高。但是你也要理解我，我是啤酒廠家經理，我要為廠家負責，實在沒辦法，我迫不得已拿掉你，你也要理解。

管理經銷商的業績數據

經銷商99%沒有數據管理，他們不知道自己某個品種今年比去年的銷售成長了多少，稀里糊涂賣貨不發現問題就沒壓力。怎么辦?

要求區域經理根據公司的銷售日報每周給經銷商發一份“經銷商銷售數據分析快報”，里面清楚地寫明：經銷商截至昨天銷量達成多少，去年同期比成長多少，上月同期比增加多少，重點品項達成多少。

對問題經銷商要上門討論：“張老板，咱們這個月截至今日所有經銷商對比去年成長，只有你一個在衰退”;“李老板，你的銷量上升主要是在低價產品，幾個重點品項截至昨天全部在下降”……

提高經銷商的人員管理水平

經銷商都是老狐貍，他嘴上把廠家經理叫領導，心里未必看得起你，你貿然跑去要把人家的所有考核制度全面推翻，阻力太大，容易弄巧成拙。

所以要循序漸進，先改善一點點，而且這一點點要馬上讓經銷商嘗到甜頭。比如產品采用“提成制”，立刻刺激經銷商員工的積極性，提高經銷商的高價產品銷售。

所有幫經銷商改善考核的出發點都是“幫老板賺錢、省錢”，而不是“有利于公司發展”。你跟他講“您的員工沒有進行送貨不到位處罰，他們會跑大店不跑小店，而且處理小店的服務和客訴不積極，這樣會影響整個品牌和市場”。經銷商聽完心里想：“那就對了，這關我什么事?”你反過來跟他講“您的員工沒有進行送貨不到位處罰，他們肯定會得罪客戶，服務做不好，肯定影響銷量，某某酒店原來一個月可以賣100箱高檔酒，就是因為送貨問題生氣了，現在不賣了，你算算你損失多少”，這時候他就比較容易聽進去。

說服經銷商修改考核最好的話是“幫你賺錢”，還有就是利用客戶之間的差異引導改善，如“老張那邊的考核是怎樣的，明天我帶你去看一下”。

每次推進經銷商的人員考核一小步，具體考核項目大體分幾類，并且廠家和經銷商對這幾類考核內容的關注度不同。

我們在推進時要先從第二象限，經銷商高關注度、廠家低關注度著手，讓經銷商嘗到甜頭，然后向第一、第四象限導入，分析經銷商哪一類考核最欠缺、最影響他賺錢，再決定先推動哪一類考核。

想象一下，假如有一天，你能掌控經銷商的人員管理大權，經銷商的員工考核由你來制定，你就可以讓他們“完成新品鋪貨網點獎勵多少、終端客訴每一起處罰多少、堆箱數大于競品獎勵多少……”當你想要的指標都能在經銷商的人員考核中體現的時候，那是什么境界!

終端管理增量模型

向終端網點要深度

什么叫提高網點深度?提升終端店單店銷量。

一個店經營你的一個品種和十個品種所帶來的收益肯定不一樣，經營你的低價產品和高價產品所帶來的收益肯定也不一樣。提高店內品項數是有順序的。

開戶率的提升

終端運作第一步是先給業務代表一個好的促銷政策，讓他們給終端店送“實惠”上門，讓他們跟盡量多的終端店發生一次交易，然后才有客情可言。這個步驟也許對銷量貢獻不大，但是能給后續工作打下基礎。

空白網點開發

市區還有30%的店沒有經營你的任何品種，把市區的空白網點統計出來，分到每個業務代表頭上，制定本月的空白網點開發政策(促銷政策、人員考核)，結果一個月下來，開發了幾百個空白網點(空白網點開始進貨)。

鋪新產品

新產品意味著新的銷量，在終端業務代表隊伍還不成熟的時候，鋪一支單品，天天早會總結鋪貨話術，天天早會上臺模擬演練，天天做新品鋪貨“龍鼠榜”排名，甚至天天執行鋪貨獎勵處罰，一個月下來業務代表親眼看到“一支新產品在自己的線路上從零開始，鋪貨率達到了75%”，“幾百個店從‘不愿意進貨’，到被自己‘拿下 ’”，士氣會大增，技能也會“大升”，一個月下來，多了幾千個網點經營新品種。

短期迅速提升鋪貨的絕招是“讓業務代表一次鋪一個品種 ”

直接讓業務代表多品種鋪貨，助代在一個店里面可能同時要鋪四個品種，但是他不可能同時有四個產品的鋪貨政策，單品鋪貨結果是多品項達標，而且比“直接追多品項鋪貨”容易，這樣開戶率有了，空白網點幾乎看不到了，新品鋪起來了，接下來再統計鋪貨率，看哪個品種的鋪貨率低(而且這個品種在當地有一定優勢)，然后給業務代表規定“這個月主力鋪A 品種，每天出門前自己報計劃要鋪進多少家，回來匯報鋪貨成功家數，獎罰政策是……” (下個月再鋪目標品種B)。

做到極致的區域，會普查鋪貨率，然后是把未進貨的該產品的目標鋪貨店名列出來——“釘子店花名冊”，按線路分到每一個終端業務代表和經銷商頭上，執行獎罰，鋪進去一個，從花名冊上劃掉一個……幾個月下來，每個月品種鋪貨都增加一兩千家。

品項數的監控

辦事處這個月開空白客戶、下個月鋪新品，每個月都沾沾自喜——我們這個月又鋪進了多少家!實際上月底普查一下，發現終端店經營的總品項數(所有店的品種數之和)下滑了幾百個，原來是顧頭不顧尾，這個月可能新品鋪進去了三百多家(意味著增加了三百多個終端經營品種數)，但是另一邊有很多店把老產品賣完之后沒有補貨，兩邊一平衡，總品種數反倒減少了。

所以還要在業務代表的考核里體現一個指標，品項鋪貨率(或者總經營品種數)獎金。終端店的總經營品種數逐月提高，能不能增量?

分銷標準

當以上幾個階段都走過之后，終端的品種數已經大大豐富，接下來就要做細致管理——推分銷標準：要求A 類餐飲鋪a、b、c、d四個品種，B類餐飲鋪a、b、c、e、f五個品種——規定不渠道的鋪貨品種(渠道分銷標準)，然后考核終端業務代表的分銷標準達標率，實行獎罰。

最高境界就是單店管理

按照渠道設定的分銷標準難免有偏差，首先你如何精確定義B類餐飲和C類餐飲的區別，按包間數?——有的餐飲店沒有包間，但是銷量和品種單價都很高(這個店商圈好，門口有個賓館)。

所以，在渠道分銷標準的基礎上，由終端主管逐步對每一個店的分銷品種進行修正，標志在業務代表的線路手冊上，成為單店分銷標準，業務代表進店前一看線路卡，“領導讓我這個店鋪a、b、e、f 四個品種，現在店里面有a、b、f。好了，今天我要把e鋪進去，鋪進去我這個月的分銷標準達標店就又增加了一個 ”。

生動化增量

抽查前五店生動化得分

生動化做得好銷量就好，這個道理誰都知道，但是讓每一個終端業務代表養成隨手陳列的習慣很難，更多業務代表是到店里面轉一圈，問問“要不要貨”，最多再貼兩張海報就撤退。

解決這個問題的方法，就是主管每天在半路“截住”一個業務代表，跟他一起復查他剛才跑過的五家店的生動化效果(復查業務代表昨天的線路生動化表現，業代會有很多借口——如：我昨天做了陳列，今天被店主搬回去了)，然后評分，月底根據平均分計算他的生動化獎金。只要持之以恒，讓業務代表知道主管真的在檢查他的生動化效果，真的和他的獎金掛鉤，那么每一個業務代表都會出去隨手陳列，終端表現就會變好，陳列面就會變大，銷量就會因此增加。

總部稽核生動化評分

每一個銷售經理的習慣都是首先關注怎么伺候經銷商、批發商，其次才關注每個業代的訂單量，他們不習慣在終端生動化這種瑣碎費力又不能立刻產生訂單的工作上下工夫，怎么辦?總部公布一套生動化評分標準，成立專門部門每月巡查，跟各個區域打分，月底以生動化打分為依據，對區域經理的獎金進行上下調整，并記錄在案，作為晉升考評的依據。

優先追蹤和銷量有關的指標

做終端、擺陳列、貼海報、增加銷量肯定沒有通路壓貨快。如果辦事處只有四個員工，既要面對總部的生動化檢查，又要增加銷量，精力有限，無法兼顧，怎么辦?我給一個折中的建議：先追和銷量有關的生動化指標。

終端生動化指標包括堆箱陳列數、擺臺數、吧臺貨架陳列面、POP數、展示柜陳列牌面數、門貼數、旗艦店、樣板街……哪些指標對銷量有立竿見影的促進關系——當然是堆箱陳列數、擺臺數、吧臺貨架陳列面(夏季和銷量有直接關系的就是冷風柜、冰柜展示柜的陳列量)等。你既想提升生動化效果，又想提升銷量怎么辦?

首先強化提升這些指標。

店內堆箱數(批發店、零售店、餐飲店，大超市除外)指標的提升取決于以下四點：業務員的隨手陳列、經銷商送貨人員的隨手陳列、終端店的庫存量、公司的陳列獎勵政策。

月底讓終端業務代表搭鋪貨率的時候順便普查一下你和競品的堆箱數比例，制定一個專案——下個月推行線路終端堆箱數提升專案，要求本品堆箱數和主要競品的比例必須大于2∶1，縱向排名，獎優罰劣，同時推堆箱陳列獎勵和通路進貨坎級獎勵(適當提升通路的庫存和陳列積極性)。

做得再細致一點，跟經銷商談：“堆箱數擴大就是銷量擴大，你也有錢賺。能不能讓你們的送貨司機也做隨手陳列?你也讓員工開展一下堆箱數競賽，獎優罰劣，員工獎勵資源我們廠家出一半……”

如果總部稽檢各區域生動化得分，主管不得不關注生動化陳列效果，而且主管非常清楚，生動化提升首先要提升和銷量有關的指標，然后主管天天查前五個店，業務代表天天做隨手陳列和生動化(而且業務代表知道，只要本月他的線路上陳列面大于競品，就有獎金拿)，經銷商的人也在做隨手陳列和生動化，促銷政策也適當加大了終端店的庫存量和陳列量……

別的不說，就單店內堆箱量這個指標和競品的比例從1∶3提高到2∶1，能增多少量?接下來我再追貨架陳列指標呢?能不能增量?我再追擺臺數指標呢?把這幾個指標都追起來呢?

點到為止，增量的方法何止千條，所以有“一千個增量的理由”。

把這些增量的方法全部總結出來，有道(無非“終端管理增量”“通路管理增量”“市場策略管理增量”等幾大類)，又有術(成百上千的小方法、小案例、小動作)，總結得越細越好，背得越熟練越好。然后你就像熟讀兵書、身經百戰的將軍或者有多年臨床經驗的醫生，到任何市場走一圈，立刻能找到增量機會——胸中有韜略萬千，才能神目如電。

作者：魏慶