汾酒終于也迎來了股權激勵落地的關鍵時刻。

12月13日晚間，山西杏花村汾酒廠股份有限公司(以下簡稱“汾酒”)發布公告，公開2018年高達650萬股的限制性股票激勵計劃草案。無獨有偶，茅臺集團前一天召開的第十次總經理辦公會上，強調要統籌考慮薪酬制度改革。而半個月前，舍得公布股票激勵計劃，高達421名激勵對象和600%的凈利增長率引發不小“震動”。

“股權激勵不失為解放體制的好方法，還會成為汾酒業績增長的催化劑，其他國有控股上市公司應該也會迅速轉變跟進。”面對酒業家采訪，有業內人士斷言。當下，不論全國龍頭亦或區域酒企，在內部核心團隊的激勵制度上，實則是“冰火兩重天”。

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激勵機制加速酒企興衰?

如今看來，股權激勵成為不少酒企參與酒業競爭下半場的加速鍵。

汾酒在公告中透露，擬向激勵對象授予不超過650萬股限制性股票，以每股19.28元的價格向397名激勵對象首次授予590萬股。激勵對象包括企業高層、中層及核心技術(業務)人員。

按照業績考核目標，汾酒要在2019-2021年間實現營收超過2017年業績90%、120%及150%的增速，即這三年要分別完成至少114.7億、132.8億以及150.9億元的業績目標。

某種程度上，舍得在半個月前公布的股權激勵計劃更為“宏大”：421名激勵對象約占企業總人數的10%，2022年的目標沖擊百億。

對于這兩大激勵方案，業界評價不一。“股權激勵對于國企會比民企發揮更大作用。相信汾酒的股權激勵效果將更為明顯，不僅進一步掙脫體制束縛，也將帶來企業在管理、制度、人才涌現、人才吸引上的改變。”前河套酒業總經理劉立清告訴酒業家記者。另據一名熟悉舍得的人士表示，“舍得股權激勵設置的業績目標有一些高，內部傳出了一點缺乏信心的聲音”。

而推及酒企激勵機制，舍得不是第一個，汾酒更不是最后一個。事實上，縱觀白酒行業，關于激勵機制的探索已有十余年，其間，不同的酒企也因各自不同的激勵曲線而加速興衰。

2003年，洋河完成內部員工和經銷商持股。2010年，瀘州老窖首推股權激勵。2014年，老白干啟動混改。2016年，五糧液混改落地。如今，金徽、舍得、汾酒也紛紛加入股權激勵的行列。

高管心聲：冰火兩重天

“管理層沒股權激勵的混改都是耍流氓!”“如果沒有股權，我是不可能再去哪家酒企打工的”……這些犀利而直白的言辭，正是酒業家記者在采訪過程中感受到對于激勵的迫切心聲。

改革者已先享紅利，有效的激勵機制與豐厚的收入必然會引起同行艷羨。汾酒今年拿出了歷史上最大的一筆獎金，4200萬的獎金基本實現所有子公司領導“雨露均沾”，其中汾酒與其銷售公司獎金超千萬。另有知情人透露，某酒企高管2017年個人年終獎金就高達700萬。

不少行業人士向酒業家表示，激勵機制探索走在前列的當屬洋河與郎酒。

酒業家記者在查閱洋河2017年年報時發現，洋河高管薪酬平均在百萬級別，其中，董事長王耀年薪128萬元，年薪最低的一名監事也有近88萬元;而在持股比例方面則不太均衡，年報顯示，洋河高管總持股量高達1800萬股，持股最多者高達591萬股。更多的股份則被間接持有。洋河的第二大股東江蘇藍色同盟持股比例高達21.44%，這一股東主體背后都是洋河股份的公司骨干。

據洋河內部人士透露，洋河目前采用的績效激勵方式也頗為可觀。另有熟悉洋河的人士告訴酒業家，目前洋河省區經理級別年收入大概在60-70萬元之間，不僅在酒企薪資中排名靠前，甚至與某名酒大區經理收入相當。

“激勵機制等很多方面，洋河基本上已經徹底民營化了。”在談及激勵機制以及改革對洋河帶來的影響時，某資深業內人士表示，洋河的股東多元化及有效激勵機制保證了其靈活度。

郎酒近兩年才開始實行股權激勵模式，有熟悉郎酒的人士表示，郎酒過去的高現金激勵模式與其業績的高速增長也有著密切的聯系。

對于競爭壓力尤大的區域酒企來說，境況則更為煎熬。一位曾在多家酒企工作過的業內人士向酒業家表示，“酒企的市場生存狀況和內部士氣是一致的，業績不好、激勵更差，來年業績更不好，形成負面的循環。”

據上述業內人士透露，某西北知名酒企今年市場營收下滑了3-4億元，總營收跌破10億，原因則是外部競爭乏力、市場業績不佳，內部又缺乏有效激勵、管理層薪酬銳減，人員固化，惡性循環。

而這只是區域酒企境況堪憂的一個縮影。“中型企業的沒落不可避免，要么做大，要么小而美。”某業內人士斷言。

事實上，某高增長醬香白酒企業正是這一趨勢的代表。據上述人士透露，該酒企總經理不僅被高薪聘請，個人利潤分成更高達15%，以其目前近100%的增長態勢來看，該總經理身價也將翻倍。

現金激勵也不乏負面案例。某知名公司注重現金回款對應的提成，2012年某大區經理其轄區銷售43億，提成2000余萬元。但是這家公司那幾年也出現了不少銷售人員拿到提成后離職，不管經銷商死活的情況。

激勵能否為酒企插上“翅膀”

有企業管理專家指出，股權激勵的目的是打造利益、事業、命運共同體，也是企業走向細分行業寡頭地位的戰略選擇。這完全符合當下酒企分化的特征。

以近幾年高速發展的進口酒龍頭企業中糧名莊薈為例，其以酒英匯企業管理(天津)合伙企業(有限合伙)為主體實現了核心團隊的股權激勵，今年又引入了中金公司和多家經銷商作為投資者。

然而，目前來說，對于動輒營收幾十億、市值千億乃至萬億的白酒企業，酒企管理層及員工的現金收入并不高。

酒業家記在查閱各家酒企年報發現，即使在排名靠前的酒企中，年薪百萬也不多見。2017年，彼時身為茅臺集團董事長袁仁國的稅前報酬僅為77.79萬元，其他高管的稅前收入也多在50-60萬元間。此外，除茅臺股份公司副總經理萬波從二級市場買入700股外，各高管及董事名下都沒有股份。

2017年年報顯示，五糧液的18名高管合計年收入僅160萬元，但在股權上有所“彌補”——高管持股總數超過26萬股。同時，五糧液也在年報中注明，以上薪酬僅為按月發放的部分基本薪酬，其籌劃建立的職業經理人制度以及市場化薪酬分配機制還在進行中。

以瀘州老窖為例 ，盡管新班子2015年履職以來表現優異，但并未做股權激勵。

激勵機制問題、改制遲遲沒有進展、曾經承諾過的股權激勵化為泡影，古井貢酒則是另一個案例。有業內人士對酒業家表示，古井還是國有體制，激勵上不夠靈活，導致一些基層員工積極性不足，進取心不足，古井對于高層的激勵也很僵化，很多人都是靠復興古井的使命感在奮斗，“在行業競爭加劇的情況下，古井這種落后的激勵機制會影響到古井的發展”。

“古井是市屬企業，山西是省屬企業，亳州只有古井這一個大的稅源，山西不只有汾酒。”上述業內人士認為，這意味著亳州市對古井改制的動力不足，但短期內還不會影響到古井的發展。

正因如此，從老牌國企到改革先鋒的汾酒備受關注。混改、引入戰投、整體上市逐步落地的戰略前瞻下，股權激勵只是其改革深化的信號之一。

核心團隊的激勵，是酒企戰爭的新陣地。