貴州茅臺4月20日晚間披露一季報顯示，公司2016年一季度實現營業收入99.89億元，同比增長16.91%;歸屬于上市公司股東的凈利潤48.89億元，同比增長12.01%;基本每股收益3.89元。

我相信有很多人一定跟我是同感，有的就是羨慕嫉妒恨了，很多銷售額上千億的制造型企業利潤甚至都比不過茅臺一個月的利潤。

當大家都在彈冠相慶的時候，小編卻有那么一絲冷靜，這么高的利潤對茅臺真是好事情嗎?

一、高額的利潤可能會抑制創新

不排除隨著行業集中度的提高，茅臺的收入和利潤會進一步提升，但茅臺凈利潤率高達48.9%，凈利潤竟占營業收入的一半，這可不是一般的高，比國際上的很多奢侈品公司的凈利潤率都要高的多。

說到這里，很多讀者也許會問，利潤高也不是錯啊，是的，小編承認利潤高本身不是問題，但如此高的利潤背后有多少是通過產品本身的創新和消費者服務能力的提升帶來的呢，如果更多的是依賴于歷史和中國特殊的政治生態等因素所形成的品牌紅利，那就有問題了。

這就如溫水煮青蛙，會讓人喪失創新的動力，僅僅通過價量的調控就能實現“躺在床上就能賺錢”，那茅臺就像商業生態中的大象，體型越來越大，但抗風險能力也許會越來越低。

同時茅臺的高層人員流動上更多是內部循環，與外部交換較少，這也會導致企業組織活力不足，限制思維的開放性，不利于創新機制的實現。

二、資金利用效率低

從一季度的財務報告看，茅臺的貨幣資金共437.76億元，占總資產比重為48.3%。這說明了什么，說明茅臺把大量現金都躺在銀行賬戶上，雖然從償債能力上分析是非常安全，但也從側面反映了茅臺對于資金使用的有效規劃是欠缺的，除了興建廠房擴大產能外，茅臺在新的消費群體的培育上并未投入較多資源。

為什么這么說，作為一種事實上的奢侈品，茅臺酒過去的成功很難說是完全市場化的。從消費群體來看，茅臺酒也更多依賴黨政機關這種非市場化的群體，茅臺酒目前正在經歷一個非常重要的轉變——成為一家真正市場化的公司。

在公務消費群體大幅減少之后，茅臺酒需要面對的是社會中主流的消費群體，包括那些80、90后的年輕消費群體。與傳統的公務消費群體相比，這些新的消費群體更加市場化，也有更多的選擇和消費自主性，對他們來說，酒并不是唯一的奢侈品，而傳統的專賣店也并不是體驗最好的購買渠道。

當然，要完成這個重要的轉變，僅僅堅持價格還不夠，茅臺需要在品牌營銷和銷售渠道上進行更多的改善。

茅臺更需要將龐大的利潤和資金轉化為與新消費人群對接的橋梁，

更需要轉化為基于市場化的品牌歷史和文化傳承，

更需要轉化為國際化的品牌動作。

假如能夠成功地完成這些一轉變，那么茅臺將會是一個真正受人尊重的國際品牌。

三、前瞻性的布局做的較少

在管理學中有個理論，一個組織的規模大小與外部感知能力成反比，也就是當企業規模越來越大的時候，對外部的感知和敏感度會降低，會更容易忽視外部競爭環境的變化，所以“螞蟻扳倒大象”的事情在當今的商業環境中越來越多的上演。

茅臺雖然貴為國酒，在中國白酒中的地位超然，但仍然面臨著兩大重要挑戰，即便這兩種挑戰在短時間內還無法對茅臺構成真正的威脅。

第一種是其他品類的挑戰，隨著阿里巴巴、樂視等互聯網巨頭在紛紛布局進口葡萄酒，進口葡萄酒很有可能成為未來的風口。這并不是最重要的，重要的是這些巨頭通過其強大的流量平臺對年輕消費群體的葡萄酒教育(如天貓的全球酒水節)，這是很要命的。

第二種是白酒品質標準的出臺，雖然茅臺參與制定了醬香白酒標準，但整體中國白酒缺少類似于西方的葡萄酒品質標準，消費者不知道什么才是好的白酒，目前的判斷只能依靠價格和品牌。

保不齊哪天出來一匹黑馬倒騰出白酒品質等級的量化標準，那也許就是顛覆性的力量(小編也許是想的太多了)。

茅臺董事長袁仁國說茅臺要在2020年趕超帝亞吉歐，小編想說趕超帝亞吉歐可不僅僅是銷售規模，更重要的是帝亞吉歐是品牌運營商，擁有多品類和多品牌，而且都是所在領域中的佼佼者。茅臺要做品牌運營商，就必須對未來的品類風口進行戰略布局，還不能采用原有的都使用“茅臺”品牌的品牌延伸做法，必須采用獨立品牌的方式;同時還要積極的牽頭參與制定基于消費者層面的白酒品質標準，占領未來的制高點。

高利潤不是錯，但茅臺更需要有價值的高利潤，小編更希望茅臺是一個擁有“螞蟻”精神的“大象”，因為中國需要這樣的企業，更需要這樣的品牌!