繼百元價位爭奪后，次高端之爭已成為行業(yè)最大的格局洗牌戰(zhàn)爭。百元價位決定了誰有資格省內(nèi)稱王，次高端則會決定各省份的格局市場，以及誰能掌握高端話語權(quán)。

在這場戰(zhàn)爭里，異常“肥沃”的江蘇市場注定成為群雄逐鹿之地。這里誠然有強勢的洋河、活力十足的今世緣，但同時也有著規(guī)模大、價位高的誘惑力。名酒對于江蘇的想象，從未停止過。

01、決戰(zhàn)次高端：地方名酒與全國名酒的爭雄戰(zhàn)

中國白酒業(yè)多年來的發(fā)展有兩大主線：消費升級和名地之爭(名酒和地產(chǎn)酒)。消費升級是每輪行業(yè)大發(fā)展的發(fā)動機，是核心驅(qū)動力;而名地之爭則是行業(yè)最主要的競爭格局。在白酒高度割據(jù)化的背景下，全國名酒和地產(chǎn)名酒的競爭一直在緩慢而堅定的進行著。

每輪消費升級，都會推動一波行業(yè)發(fā)展和企業(yè)洗牌。百元價位之爭，推動了行業(yè)十年快速發(fā)展，也奠定了地產(chǎn)酒省內(nèi)稱王的格局。在此階段，全國性名酒因缺乏區(qū)域深度而在次高端、高端市場冷眼旁觀。地產(chǎn)酒則通過產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道模式創(chuàng)新、堅決的地面戰(zhàn)，在各省基本決出勝負，形成區(qū)域龍頭。如河北的老白干、安徽的古井、口子窖等。因此，這輪洗牌的結(jié)局是完成了省內(nèi)的爭霸。

行業(yè)調(diào)整期后，白酒行業(yè)又在醞釀新一輪的消費升級。政商務(wù)消費從百元價位向三到五百價位迅速提升。能參與這場競爭的企業(yè)大多都有了較大的規(guī)模，且有著多年市場征戰(zhàn)的經(jīng)驗。地產(chǎn)龍頭有強烈的迭代升級的愿望，名酒也有著深度全國化的動力——在高端格局已基本明朗的前提下，到底是全國名酒深度下沉占據(jù)次高端的主導(dǎo)權(quán)，還是地產(chǎn)白酒強力升級攻破穹頂呢?

(圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系本站)

02、名酒虎視：郎、劍、水、瀘的江蘇進攻戰(zhàn)

郎酒：十億級以上的郎特側(cè)翼戰(zhàn)

名酒中，郎酒是率先在江蘇撕開口子的。郎酒有較強的全國影響力，郎特產(chǎn)品推出時也有著極高的性價比，此外，郎酒也是投入非常兇猛的一家企業(yè)。在洋河海之藍產(chǎn)品透明的初期，郎特在江蘇多個市場迅速取得突破。T3在50-80元市場，T6在百元價位迅速起量，幾年間，江蘇市場的郎酒就超過了十億元。

行業(yè)調(diào)整期，郎酒為之前激進的營銷模式交了學(xué)費。不過，雖然銷量和渠道受到了影響，但品牌影響力卻在江蘇扎下了根來。

在新時期，郎酒通過堅定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道利潤調(diào)整，依然保持著對局部市場的進攻性。

郎酒做的是砍掉T3，主銷T6，強推T8。郎酒意識到，如果郎特的銷售來源于五、六十元的T3，那么整個系列是沒有未來的。因此，忍痛砍掉單品銷量最大的T3，就是打開產(chǎn)品未來窗口的必然。郎酒在T系列的基礎(chǔ)上，上沿鑒賞系列，鑒賞12和鑒賞18定位于次高端，以求逐步提升消費者對品牌的認知。

而在渠道上，郎酒致力于實現(xiàn)產(chǎn)品順價，解決倒掛問題，使經(jīng)銷商重新燃起對品牌的信心。在終端，海之藍價格透明，而郎酒則利用價格的不透明，繼續(xù)激發(fā)終端的激情，同時聚焦一部分郎酒已有基礎(chǔ)的利基市場，實現(xiàn)市場的定向突破。

對于郎酒而言，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整在短期是會拖累整體銷售業(yè)績的。如果郎酒能在兇猛的進攻中保持戰(zhàn)略上的定性和不急功近利，是有可能對洋河形成局部威脅的。

劍南春：長期堅守、聚焦宴席，次高端市場的無冕之王

在300元價位，劍南春是當(dāng)之無愧的王者。在茅臺、五糧液價格不斷拉高的情況下，劍南春的性價比尤為突出。

這些年來，劍南春的基本營銷思路是大巧不工。劍南春默默無聞地做了很多短期看來沒成效，長期來看卻很有價值的營銷變革。

首先是戰(zhàn)略落地，組織深化，推行區(qū)域辦事處模式，推進組織市場化。劍南春改變了原來一個省幾個人的粗放模式，在全國組建了多個省級乃至地級辦事處，大大提升了區(qū)域深度。

其次是導(dǎo)入了ERP管理系統(tǒng)。因小喬總的海歸背景，在全國多數(shù)酒廠還粗放管理時，劍南春就已耗費巨資引進ERP系統(tǒng)，打通了生產(chǎn)端和銷售端的鏈條，在銷售端實現(xiàn)了物流費用和信息的統(tǒng)一，讓市場深度通過數(shù)字化得到了極大的提升。

在市場費用上，劍南春因投入較穩(wěn)定，所以價格也穩(wěn)定。在宴席渠道，劍南春做了大量工作，把不同版本的產(chǎn)品導(dǎo)入不同的渠道，通過回收盒蓋、拉環(huán)實現(xiàn)了對宴席渠道的針對性投入，使很多市場取得了快速突破。

以蘇州市場為核心，劍南春正在穩(wěn)扎穩(wěn)打的推進江蘇市場。

劍南春的挑戰(zhàn)在于兩個：一是300多元的定位并不是企業(yè)的終極目標(biāo)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的進一步上升中，劍南春還沒有找到清晰的路線圖;二是極端平均主義的市場投入方式雖然使整體市場穩(wěn)定，但在次高端競爭激烈的下半場，劍南春的平均主義投放和比較遲緩的市場響應(yīng)速度以及極低的渠道利潤水平，會制約品牌的持續(xù)擴張。

水井坊：品牌造勢，超級終端為核心的蘑菇戰(zhàn)術(shù)

水井坊近年來是次高端市場的明星企業(yè)。在江蘇市場的部分區(qū)域，水井坊是有一定品牌基礎(chǔ)的。

水井坊新的領(lǐng)導(dǎo)團隊既帶來了徹底的啤酒行業(yè)的終端思維，又結(jié)合白酒行業(yè)豐富的操作手段。他們采取蘑菇戰(zhàn)術(shù)，一個一個的開拓著新市場。這種蘑菇戰(zhàn)術(shù)不光體現(xiàn)在區(qū)域上，還體現(xiàn)在每個區(qū)域的終端上。

每個區(qū)域開發(fā)有限數(shù)量的終端，然后利用終端作為平臺，進行團購。因為水井坊之前的市場深度不深，所以價格和利潤的空間比較大，可以支撐水井坊的快速發(fā)展。在區(qū)域上，水井坊導(dǎo)入團購商模式、核心終端模式、零售促銷模式，并通過品鑒會和贈酒不斷地拓展著品牌影響力。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上，水井坊臻釀八號在次高端，因為和井臺裝的相似性，所以性價比很高，是企業(yè)的銷售主力。而井臺裝的銷售也隨之上升。

在品牌上，水井坊既秉承了帝亞吉歐的高逼格，又結(jié)合了酒行業(yè)資深的特點。品牌訴求的核心提煉、太廟的活動配合、國家寶藏的植入、精益求精的周邊產(chǎn)品，可以說，水井坊的每一步都走在了點上。

這些工作也推動了水井坊在次高端的業(yè)績一馬當(dāng)先，除傳統(tǒng)根據(jù)地市場，新市場的開發(fā)速度也明顯快于同儕。不過隨著市場的日益深化，其挑戰(zhàn)也逐漸到來，比如之前不透明的渠道價差，正在變得透明。在下半場，水井坊要向市場證明：低毛利時代，水井坊也具有強大的，持續(xù)的市場拓展能力。

瀘州老窖：戰(zhàn)略布局華東，長期持久戰(zhàn)!

瀘州老窖經(jīng)營江蘇市場的時間并不短，只是很久沒有突破。曾經(jīng)紅火的產(chǎn)品大多是瀘州的開發(fā)產(chǎn)品，主導(dǎo)產(chǎn)品基本沒有達到規(guī)模體量。算是起了個大早，趕了個晚集。

對于瀘州老窖而言，恐怕很難接受自己在如此重要的市場上占有如此低的份額�？墒乾F(xiàn)實是，江蘇市場前期的基礎(chǔ)很薄弱。江蘇市場是五糧液的強勢市場，國窖并沒有優(yōu)勢，其他的產(chǎn)品要么如特曲，渠道利潤老化嚴(yán)重，要么如窖齡，進入市場太晚，還沒有形成認知優(yōu)勢。曾經(jīng)紅火的買斷專銷產(chǎn)品在品牌上起到了嚴(yán)重的混淆作用。這算不上一副好牌。

在這種背景下，瀘州老窖的發(fā)展更多地體現(xiàn)了長期陣地戰(zhàn)的思路。瀘州老窖有好的產(chǎn)品、好的品牌、好的團隊，只是基礎(chǔ)薄弱，那么就采取最徹底的方式，設(shè)立直營公司，廠家親自去做。華東市場很多區(qū)域至少組織了600人次以上的會戰(zhàn)，南京市場開始廣泛開廠家專賣店(這個具體戰(zhàn)術(shù)，筆者并不認同)，彰顯了品牌進入江蘇市場的決心。

通過一段時間的運作，我們可以感受到老窖氛圍的提升，盡管這離目標(biāo)還遠。對于瀘州老窖來說，最大的挑戰(zhàn)是時間。能夠在時間里堅守，那么就會有效果。

03、地產(chǎn)兇猛：洋河和今世緣的地產(chǎn)防守戰(zhàn)

有洋河做對手，是件很無奈的事。但在重壓之下，今世緣走出了自己的道路，不僅突破了南京等幾個核心市場，其高端的國緣也獲得了高速的發(fā)展。

今世緣：空地兩線拓展，市場快速發(fā)展

今世緣的成功在于兩點：

一是從未間斷的政務(wù)領(lǐng)導(dǎo)消費培育。今世緣在政務(wù)消費的培育上有著獨到之處，哪怕是在三公消費被抑制的現(xiàn)階段也從未完全放棄過這一競爭優(yōu)勢。通過區(qū)域聯(lián)動，核心政務(wù)領(lǐng)袖長期的耐心培育，今世緣收獲了一批對國緣四開口感認可度很高的政務(wù)消費領(lǐng)袖。而這些政務(wù)領(lǐng)袖的影響力正在逐漸變成企業(yè)的銷售力;

二是精細化的核心終端操作。因為今世緣產(chǎn)品前期定位較高，所以利潤空間很足。在市場運作過程中，今世緣將高利潤空間轉(zhuǎn)化為核心終端的投入，在有消費拉力的前提下，核心終端的積極性大為提升，從而形成了銷售聲勢。

洋河：不斷營銷變革，格局面向未來

專注核心競爭力。洋河的核心競爭力不是品牌也不是渠道，而是經(jīng)營管理層對白酒行業(yè)的深度思考和理解。洋河構(gòu)建了一套執(zhí)行力強大的組織，將這種思考落地!在江蘇省外，洋河構(gòu)建了能夠與全國幾乎所有地產(chǎn)龍頭博弈的能力，而在江蘇省內(nèi)，洋河的能力更強。洋河的思考，從未停止過。

產(chǎn)品不斷做裂變升級，保持品牌在高位認知。在江蘇，海天夢的產(chǎn)品裂變不斷地深化著。洋河為每個產(chǎn)品系列都配備了足夠的傳播資源，使得消費者對洋河的品牌形象和產(chǎn)品高度認可，并且通過對綿柔工藝的堅持，實現(xiàn)了蘇酒獨特的口感壁壘。從海之藍到天之藍，再到夢之藍，洋河一直在自我革命。多年來，洋河在江蘇擁有強大的消費者培育系統(tǒng)，使本省消費者對洋河具有極高的品牌認可度和忠誠度。

與此同時，洋河在渠道上保持著深度地思考，不斷弱化產(chǎn)品成熟期帶來的渠道問題，并利用領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢去壓制競爭對手的發(fā)展。很難想象，一個幾百億的開放市場，洋河自己占據(jù)了絕大多數(shù)份額，競爭對手過10億的都已十分少見。這顯示了企業(yè)強大的渠道運作能力和消費者培育能力。

在經(jīng)銷商的發(fā)展上，洋河堅持廠家為主、商家為輔的思想，優(yōu)化廠商關(guān)系。而在終端運作上，則堅決徹底，酒店盤中盤時代的強力買店，團購盤中盤時代的廣泛團購分銷，煙酒店盤中盤時代的天網(wǎng)工程，無一不是渠道精細化的樣板。

當(dāng)然，洋河不可能完全封鎖住全國性品牌對江蘇的侵蝕，最終還是要自己更強。更何況，洋河的目光所及，也不僅僅是次高端。對于品牌打造的思考，洋河仍然領(lǐng)先。市場上不斷的動作，顯示出了洋河對“新營銷”的理解。

冠名視的《經(jīng)典詠流傳》、開展敬我最尊敬的人等活動、成為G20峰會和世界互聯(lián)網(wǎng)大會等國際性會議的永久贊助商、凸顯新國酒定位、通過吳曉波頻道的《夢之藍手工班》講好品牌故事、通過夢之藍演唱會，公益研究院，新國酒之夜等場景擴散品牌的影響力、通過夢想?yún)R打造行業(yè)里高互動的白酒社群……

洋河在品牌IP打造、場景構(gòu)建、流量轉(zhuǎn)化、社群運作等方面，對新營銷的理解和創(chuàng)新越來越純熟。

江蘇不過一隅之地，但通過對這個市場的觀察，我們可以看到，中國白酒行業(yè)的次高端競爭漸已進入下半場。上半場，名酒可以靠做終端來獲得銷售擴張，而地產(chǎn)名酒也靠著團購來獲得銷售升級，而在新的環(huán)境下，如何更高效地培育品牌和核心消費群則將成為關(guān)鍵!