在為老村長酒提供服務的7、8年時間里，我發現真正服務于基層，服務于最大多數人群，并將之作為企業核心戰略的白酒企業幾乎找不到。無論是一線名酒還是二名酒，它們都把戰略鎖定在高檔和中高檔。我經常反思：這正常嗎?難道只有權貴才應該被服務嗎?基層大眾人群數量基數大，消費總量也不低，只是相對支出有限，如果把大眾酒作為長期戰略，企業一定會有收獲。但一二線白酒企業中沒有這樣的企業。如果白酒企業將大眾酒作為長期戰略，10年規劃、20年規劃都基于這樣一種戰略來設計和實施，那么一二線名酒企業中必然會孕育出一批扎根大眾的民酒品牌。但現實是，白酒企業要么追著熱點走，要么就是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，比如時下白酒企業紛紛推進的大眾化轉型，其實大眾酒也不是想做就能做的，因為企業需要很多與之相匹配的系統條件。

1、大眾酒與企業價值觀

白酒企業為什么不去研究基層消費?說到底還是跟企業的價值觀有關。白酒企業和企業家的價值觀和價值取向具體體現為“是否認為老百姓是一個值得被服務的群體”。以前名酒價格和利潤高高在上，相比之下大眾酒無異于“草根”，一箱中低檔酒的利潤還不如賣一瓶高檔酒，賣一車中低檔酒的利潤還不如賣一箱高檔酒。但現在形勢巨變，白酒企業于是紛紛去抱大眾酒的“佛腳”，這根本不能體現企業的價值觀和價值取向，而是一種迫于壓力的無奈之舉。兩者之間存在本質區別。老村長酒始終將大眾酒作為自己的戰略，把服務基層消費作為自己的價值觀，即使在中檔、中高檔高速發展的輝煌時期。籠統地講“得高端者得天下”其實是錯誤的，高端酒應該有專業做高端的企業去做，大眾酒應該由大眾酒企業去做。

2、大眾酒與企業家心態

企業家的心態很重要。如果賣一瓶酒只能掙一分錢，試問白酒企業干不干?這是一個體現企業家心態的選擇和取舍。是追求薄利多銷，還是追求厚利少銷?這是一個經營心態的問題。老村長酒顯然屬于前者。這種心態反映在企業經營上，就是產品價格上永遠不趨高，不追求暴利，只追求常規利潤，因為沒有常規利潤企業就談不上持續發展。以雪花啤酒為例，其做法是只要把渠道控制到位就開始漲價。老村長酒不是這樣，而是基本保持了一個基于物價、成本增長的相對穩定的增長線。

反映在經銷商層面，那就是為什么老村長酒經銷商的忠誠度會那么高，基本沒有反水、跳槽現象。原因在于老村長酒的經銷商都掙錢，而且是經銷商掙得多，企業掙得少，只有經銷商掙得多才愿意跟著企業干。另一方面，在企業有限的利潤中，還要把相當一部分利潤作為生產積淀反映到產品品質提升上去。比如首先要改進釀造基地，提升儲藏、勾調能力，這對于名酒高檔酒壓力不大，因為其產品價格高，總量也不大，相對來說不是問題。但對于中低價位白酒而言，儲藏的成本與名酒是一樣的，而且儲藏總量要比名酒更大，儲藏成本要更高。所以，在有限的利潤空間里，還要把相當一部分利潤不停地投入和轉化到生產設備更新和品質提升上去，只有低收獲的心態才能夠做到。

3、大眾酒與企業組織行為能力

老村長酒之所以能夠成為大眾酒的品牌榜樣和行業榜樣，還有很重要的一點，即其組織行為能力。這種行為不是個人行為，而是組織行為。舉例來講，老村長酒一向提倡像做快消品一樣去經營渠道，這就要求渠道要實現極大的扁平，要求經銷商的業務員要付出巨大的辛苦，這與賣茅臺、五糧液完全是兩碼事。我們要讓消費者盡可能便利地看到我們的產品，確保終端有穩定的產品供應、良好的產品形象以及到位的終端促銷。比如終端促銷，要保證消費者第一時間拿到促銷品，如果是兌現大獎，業務人員當時就要把獎金和獎品送達現場。這要求白酒廠商反應快捷、有序。這種組織行為也是老村長酒比較有競爭力的地方。我不認為白酒國企運作大眾酒會更合適，因為大眾酒是一個需要付出更多辛苦的領域。比如老村長酒的業務員拜訪客戶，廠家有明確規定，不能抽煙吃飯，經銷商不存在此項費用開支。業務員奔赴一線是為了與經銷商上下一心，共同服務終端和消費者，以市場為主，而不是擺譜。老村長酒的業務人員下鄉鎮，首先要有序規劃時間，每天7點、8點前就開始跑市場了，這一點名酒廠很難做到。有序規劃時間，這個說起來簡單，一個人這么做也很簡單，但如果轉化為一種組織行為就太難了，不是一日之功就能做到。

在大眾酒運營上，企業的價值觀、企業家心態和企業組織行為能力這三方面是相互匹配的。

4、大眾酒的成功也有“先天優勢”

老村長酒能夠在大眾酒領域達到今天的高度，應該說也有一些先天優勢。老村長酒業地處黑龍江雙城市。東北是糧食產地，而且都是單季糧，糧食品質有保障且供應充足，老村長酒業的優勢在于能夠第一時間收購到大量高品質原糧，這一條件得天獨厚。

另一個是地理位置優越。雙城是哈爾濱市下屬縣區。哈爾濱機場就位于雙城境內，雙城是哈爾濱的鐵路、公路和航空樞紐。這種區位優勢為企業帶來的最大好處是運輸成本低。產業集群效應帶來的成本優勢也很明顯，除老村長酒業外，雀巢、娃哈哈、旺旺、雨潤、菊花味精等食品企業均在雙城建立了基地或加工廠。由于大量原料運進運出，有大量回頭車，所以形成協同效應，全國性運輸很方便，成本優勢明顯。這種區位優勢也是很多酒企無法比擬的。所以，在這種得天獨厚的區位優勢下，老村長酒的發展壯大是自然而然的事情。

5、一定是戰略制勝，而不是技戰術制勝

在酒業普遍低迷的形勢下，像勁酒、老村長酒等這些品牌卻保持了持續增長的后勁。原因何在?我經常研究勁酒、娃哈哈等企業，發現它們有一個共同特征：很務實，而且經營扎實。但縱觀白酒業，酒企都在研究技戰術問題，試問哪一場戰爭是靠技戰術打贏的?一定是靠戰略，一定要有經營心態、品牌價值觀和組織行為等作保障才能做得成。這么多年，白酒企業不去研究行業內在規律，不去研究消費者需求，并且通過戰略規劃、配置去滿足消費者需求，而是去研究那些外功的招式——怎么促銷、怎么做渠道，這些招式能被輕易模仿，不是核心競爭力。一個企業能壯大起來一定有其核心競爭力。

所以白酒行業一定要沉靜下來，要從企業經營的根兒上去找答案：你究竟把消費者當什么看待?過去白酒企業從宣傳和產品都是自說自話，很強勢，很霸道，本位意識太強了，而且這是酒企一種普遍的經營心態。但現在這么干再也行不通了。

不管是白酒企業還是智業公司，當下都應該回過頭來，研究消費者變化，洞察深層消費需求，一方面要反思整個品類和行業應該怎么對待消費者導向問題，另一方面，不同企業要基于自身資源條件進行取舍，定位自身的戰略發展路徑，適應向消費者導向轉變的客觀要求，通過合適的模式創新來實現適合自身的企業戰略，而不是一窩蜂地扎堆某一個領域，比如大眾酒。以消費者需求滿足為目標的競爭會促進整個行業的進步;以企業單邊利益滿足為目標的競爭，會把企業送入絕路。