在一次培訓課上，一個區域經理向筆者大倒苦水的同時，并要我給他“支招”：近期，他在四川的一個大經銷商三番五次在他耳邊吹“資金吃緊”，要賒貨。

面對這種情況，他應該怎么辦?

期間，我問他的態度是怎樣的?“想直接了當的回絕。”他的理由簡單而又有力——經銷商沒錢那是他自己的事，況且如果真的幫經銷商實現了“空手套白狼”，搞不好還會把自己陷下去。

跟著他又表示了更多的擔心：這家經銷商在自己的那個區，銷售占比達到了1/3強，如果真的與經銷商鬧僵了，或者因此在當地市場造成了自己產品的供給不足，再或者是把這家經銷商開掉重開一家經銷商，不論是對公司還是對自己都會造成很大影響。

在經銷商因為各種原因總愛哭窮的普遍事實下，我相信，有不少的營銷同仁，都和上面的那位區域經理面臨著同樣的難題。

可是，我們又是怎樣解決的呢?

經銷商哭窮的7種主要可能及其辨別途徑

銷售問題的繁雜和市場作戰的艱苦，其中一個重要原因就在于問題的多樣性。從這個層面上來說，如果一聽到經銷商說“沒錢”，就習慣性的條件反射為經銷商捂著錢袋想套貨，就理解為“看來我得加緊做好重開經銷商的準備了”，李政權認為，這在需要自己和經銷商抱團打天下，攜手共進互依存的情況下，都是不夠成熟的想法。

因為，在經銷商哭窮的背后，實在有著不少的可能。

一、圖謀“跳墻”，圈你的錢。

這種經銷商非常狠。它們通常是那些遭遇難以逾越的債務問題、違法問題的經銷商，采取這種行動，就是為了在“大限“來臨之前，狠狠撈上幾筆。還好的是，這種經銷商比較鮮見。

主要辨別途徑：①即將“跑路“的人，自然不會向從前一樣，勤勤勉勉搞管理、做市場;②是否在給自己的家人安排后路;③其他的供貨商是否也在該經銷商處遇到了和自己一樣的問題;④討債傳聞及相關執法部門的出現;⑤該經銷商是否遇到了后果很嚴重的官司。

二、有錢也說沒錢，就是想用賒銷套貨。

面對這種經銷商，我們需要搽亮自己的眼睛。因為，其背后的潛臺詞可能是：把錢騰挪出來搞多業投資和擴張，其間風險的不確定性，足以讓我們的應收帳款回籠之日遙遙無期;賒更多的貨欠更多的貨款，好更好的控制我們。

當然，在我們采取行動之前，所需做的就是要為這種經銷商進行定性。

主要辨別途徑：①通過考量經銷商前一、兩年的經營情況，近幾個月的月營業額，每個月的經營、管理成本及其資金周轉率，就能比較輕易的對改經銷商有錢、沒錢作個定性;②是否正準備推出自有品牌或進軍其他產行業實施投資和擴張;③其他供貨商近幾個月在該經銷商處遭遇的資信問題。

三、哭窮便于爭取到更好的鋪底、帳期等支持政策。

這是種非常普遍的現象。這種類型的經銷商往往抱著三個目的：一是要認清你堅守原則的“把關”底線，以方便自己不停的張嘴要東西;二是妄圖更多的得到銷售政策支持上的好處;三是把錢捂在自己腰包怎么都比“急急忙忙”掏給別人安心。

主要辨別途徑：①看看經銷商是怎么對付其他供貨商的;②是否有其他的供貨商答應了該經銷商的什么要求;③我們的競品又在寬待與支持其經銷商上采取了什么樣的動作;④最近的競爭態勢發生了怎樣的變化。

四、多業投資或者是經營管理不善，導致流動資金吃緊。

做生意難免遇到一些坎坎坷坷，而這，又難免讓經銷商在一段時間內出現流動資金吃緊的問題。

主要辨別途徑：①是否發生多業投資及擴張動作;②是否出現了創業成員及股東分家，資金分剝的情況;③是否遭遇被騙;④是否出現了銷售不力，營業額連連下滑的情況;⑤經銷商從前述困境中挺過來的可能性。

五、對我們的產品缺乏信心。

這種情況也比較常見，它通常發生在五個時期，一是我們和某經銷商進行合作的初期;二是我們推出新產品的時期;三是經銷商在運做我們的產品一段時間之后，收益不大的時期;四是我們所在的企業在核心高管、經營績效等方面發生重大變故的時期;五是經濟不景氣，對自己產品造成重大消費影響的時期。

這種現象似乎比較好辨認，但我要提醒大家的是別被經銷商所表現出的假象所蒙蔽，因為，幾乎每一家經銷商都有著爭取鋪底、帳期政策的企圖心。

主要辨別途徑：①經銷商在運做其他產品上所表現出的展業及銷售提升方面的過往經歷;②經銷商的業務人員素質，網絡覆蓋及市場維護能力;③自己產品相對競品及其經銷商手上其他產品的銷售支持力度;④經銷商哭窮要政策的時機。

六、以沒錢搪塞壓貨的壓力。

與前述相關內容有所不同的是，這種情況主要發生在我們壓貨、沖量，而經銷商又明知無法達到返利目標，沒有必要積壓資金的時期;經銷商被自己的對手以更大或更穩定的利誘進行策反的時期。

主要辨別途徑：①自己產品在當地市場是否(可能)達到預期銷售目標;②經銷商及其下游成員的庫存周轉與消化情況;③經銷商哭窮要政策的時機;④是否留意到對手跟該經銷商的接觸程度，對手產品的競爭力又是怎樣的。

七、實力欠缺，真的沒錢。

我們碰到這種經銷商的很大一部分原因，就在于自己對經銷商考量的失職和急于“嫁女”的心態。但是，當我們踏上這艘船之后，已經不是檢討自己前期工作的時機了——現在是為以前沒做好的功課進行補課。

主要辨別途徑：①經銷商辦公環境及經銷商軟硬件的配備;②企業及銷售規模的大小;③贏利能力的多寡;④企業人員的平均工資在當地市場處于什么樣的位置，及其按時發放程度。

這幾條足矣。

破解，手準勝過手狠

當我們搞清楚了經銷商到底有錢、沒錢，弄明白了經銷商哭窮背后的具體原因之后，我們就會少走一些彎路，少做一些連自己都后悔的事情。

比如，我們不會因為開掉原經銷商，而又在新經銷商處面臨哭窮老難題的時候而懊惱，我們也不會因為一次枉縱，讓自己在不斷哭窮的經銷商處越陷越深、越來越被動而追悔莫及。

當然，所有的這一切，都需建立在我們認準自己的經銷商，而后采取正確的行動的基礎上的。

下面，筆者基于前述幾種經銷商哭窮的情況，分別進行一些有針對性的探討。

一、對第一種類型的經銷商而言，我們要考慮的已經不是他有錢沒錢和是否答應其賒銷的要求了，而是到了加快自己進行新經銷商儲備的步伐，為接管市場做好準備的時候了。

當然，在這個過程中，我們還不妨反過來多關心一下原經銷商，幫他的公司及家庭做一些力所能及而又不讓自己卷進是非中的事情。這，有利讓我們提高自己在渠道中的“魅力指數”，并得到相應的回報。

二、對第二種和第三種類型的捂著錢袋哭窮的經銷商，還有什么好說的呢?當然是拒絕。但是，這里面，可能需要講究一些策略和借助一些技術手段。

比如，在原來的價格體系中，針對經銷商設立一個賒銷價，進貨成本高就意味著利薄，就可能將經銷商到了嘴邊的話堵回去。

再比如，在表明公司不可能提供賒銷的立場的同時，答應他我們可以和他一起想辦法，讓他度過“資金緊張”的難關——給他聯系一個相鄰的經銷商，讓那個經銷商多進一些貨，或將庫存調撥一點給他(哭窮的經銷商的利益極可能會被調貨給他的經銷商吃掉一些)。

這樣，我們既表示了自己對經銷商的關心和支持，又能讓他因為利益關系而另行“湊錢”去。當然，類似的方法還有不少。

不過，如果在經銷商哭窮的背景中，還摻雜著直接競爭對手調整相關政策的因素，這個時候，我們可能就需要將信息反饋回公司，以爭取賒銷之外的其他方面來給經銷商一點補償，穩定自己的渠道體系。當然，這得結合自己產品在市場中的競爭地位等因素，來綜合進行判斷。

三、對流動資金確實吃緊的第四類經銷商來說，如果他有能力在不長的時間內度過危機，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道體系健全、銷售能力很強，如果他在你管轄的區域市場占有很重的地位，如果我們的產品是他的主推產品，如果他有被扶持的潛力，這個時候，你可能就需要和經銷商一起想辦法，來幫他克服缺金少銀進貨的問題。

可是，辦法又在哪里呢?

比如：向公司爭取相應政策;協助經銷商分析資金吃緊的問題所在，提出讓他的資金加速流通與變活的辦法;加大為經銷商提供協銷的服務，幫他減少庫存、增加應收帳款的回籠速度;幫他與其他經銷商進行“搭橋”，增加解決資金吃緊問題的渠道等等。

四、就第五類對產品沒信心的經銷商來講，要盡最大努力守住答應賒銷的口子。

其中的一些辦法需要用好：

首先，我們要對自己的產品有十足的信心，不僅要善于和同級對手進行比較性分析，還要將自己的產品和經銷商及其朋友手上的現有產品進行橫向比較。

其次，我們的鋪底、帳期等政策或許比不上自己的對手那么靈活，但在積極服務經銷商開展助銷等方面卻不能輸給自己的對手。

其三，協助經銷商，將自己手上現有的市場支持等資源用足用好。

其四，在幫助經銷商賺錢之外，還要多溝通，多讓經銷商感受到我們對他的關心和重視，及其我們是多么的維護他的利益，讓他信心更足。

五、對第六種經銷商來說，發生哭窮的情況往往都和我們的產品在當地市場銷售不佳有著很大的關系。基于此，我們首先需要搞清楚的就是銷售差的原因，以解決如何讓銷售提起來，讓經銷商的庫存周轉得更快的問題。

這可能需要我們多從自己身上找原因，以更大的努力投身到幫經銷商賺錢的實際工作當中去。

假如是因為我們的對手的策反而讓經銷商哭窮，那么，我們最好找到自己的對手是誰，并分析將經銷商繼續留在自己陣營的可能性，如果無望，我們現在考慮的就是如何清收尾款和開發新經銷商的問題了。

六、當面前的哭窮對象是第七種類型的經銷商的時候，我建議你在給自己一記耳光之后，再回轉身來告訴你的經銷商：有多大能力辦多大事情，公司現在決定再在本地市場開發一家經銷商，和你共同運做這片市場。

我們也許還可以告訴他，在自己新開經銷商之前，公司還會給他一段時間，看他能否在某某時間段以內，達到某個鋪貨率與銷售指標，在市場支持方面，自己可以幫他實現些什么和協助他做到怎樣的程度等等。以刺激經銷商要嗎去主動的想其他辦法找錢(而不是一沒錢就找到自己哭窮)，要嗎接受現實。

當然，這么直接的話可能并不適合需要維護企業及自身形象，需要維護渠道忠誠度的我們。但我要提醒大家的是，在實力薄弱的經銷商和公司給我們的銷售指標之間，往往存在天然的沖突。

如果這家經銷商連最基本的銷售人員都沒有能力配備到位，也沒有把自己的產品當著主推產品來經營的話，還是早點下手撤換他吧。