在白酒的營銷的過程中，實際上就是不斷的在做“推”和“拉”兩個動作。拉動動作，就是企業(yè)通過品牌的推廣、產品設計、形象展示等多種營銷組合手段，使消費者主動購買產品;推動動作，則是指企業(yè)推動渠道的設計，通過銷售隊伍的推廣，把產品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認知產品或服務所帶來的價值。

建設與管理銷售隊伍屬于推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊伍把推動過程做好。銷售隊伍是企業(yè)實現經營目標的實際承載者，是連接企業(yè)的策略、設想與目標的一個關鍵環(huán)節(jié)。一方面，高效的銷售隊伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實現超越競爭對手的目標;另一方面，銷售隊伍最終要實現產品的銷售并收回產品的款項，同時還要確保顧客滿意。總之，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產品或服務，這就是銷售隊伍的核心作用。

我們既然認識到團隊的重要性，打造一個高素質和專業(yè)的團隊是每個企業(yè)管理者的目標，而現實情況中，每個團隊都會或多或少出現各種各樣的問題。常見的問題有以下幾種：一是銷售人員懶散疲憊，二是銷售動作混亂，三是銷售人員帶走客戶，四是銷售隊伍“雞肋充斥”，五是好人招不來，能人留不住，六是銷售業(yè)績動蕩難測。

一、影響銷售團隊建設的三大原因

1. 首先最重要的是結構設置不當。

銷售目標的確定、銷售的組織形式(是按產品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分)和流程(出貨流程、回款流程、應收賬款管理流程、費用審批流程、核銷流程等等)的搭配等等，這些都屬于結構設置問題。如果結構設置不當，就會產生諸多方面的問題。

2. 其次是過程控制不當或沒有過程管控。

有一部分公司使用純粹的結果管理，只要完成業(yè)績有問題也不管不問，銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由于平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業(yè)績搞好就是最好的，長期這樣下去，公司也就沒有什么管理可言了。

3. 最后一個方面是評價和培訓不到位。

在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應該針對不同人員分別采用不同的做法：哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應該調整崗位或者辭退等。還有很多公司不重視對銷售隊伍的培訓，銷售人員想要業(yè)績達成只能“八仙過海，各顯神通”：有的銷售員對產品的了解比較深入，于是以產品去打動客戶;有的酒量很不錯，于是經常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶;有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。

以上三點組合起來，銷售隊伍最終會形成一種不良風氣，自我陶醉、自高自大和不滿現狀的思想就會出現。在這幾種思想的驅使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結構的原因、管理控制過程的原因，也包括平時缺乏輔導和相應評價的原因。

二、四個方面打造高效型銷售團隊

白酒產品屬于快消品范疇，需要效率型的銷售隊伍，比較關注銷售覆蓋面的廣度，拜訪的客戶群數量要大或者次數要多，這樣才能產生良好的銷售績效。對應效率型銷售管理者需要注意四個方面，一是控制業(yè)務整體過程，二是加強細節(jié)固化，三是營造積極的團隊氛圍，四是引入內部競爭機制。下面我們就把這四個方面詳細的說一下。

第一是控制業(yè)務整體過程。

銷售團隊的工作是圍繞著核心目標開展的，為了提高目標的達成率，我們需要把控目標制定，目標分解，動作匹配，細節(jié)動作分解，業(yè)務動作執(zhí)行，結果把控和評估等等業(yè)務過程。例如針對柜臺導購銷售，就要控制導購員的每一個細節(jié)動作，包括如何問候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進行產品展示、如何有效處理客戶異議、如何推動客戶購買流程等等。管理控制柜臺導購銷售，就要將這5個關鍵步驟拆分開來，然后要求導購人員反復演練每一個過程，以便非常熟練地掌握這5個過程中的一些核心技巧，最后反復地充滿熱情地用在客戶身上。還有對于中層管理人員的年度規(guī)劃、費用預算、會議管理等過程，對于基層業(yè)務人員目標分解、線路劃分、日常工作步驟動作等業(yè)務過程把控。

第二是加強細節(jié)固化。

基層人員的工作不需要有太多的創(chuàng)新性，我們需要把基礎業(yè)務動作標準化來提高整個團隊的工作效率，他們只需要把這些標準化的動作做細就可以了。例如，柜臺導購員在探詢顧客的需求時，需要反復運用不同類型的提問技巧。由于他的客戶數量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個關鍵步驟操作的過程中就很難創(chuàng)新。如果每一個過程都要創(chuàng)新，那么他肯定非常累，肯定難以承受這種反反復復的過程。所以，對于這種以效率為導向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過程都固化，例如在銷售手冊中固化每一個動作或者標準話術，就是讓導購員把相關的內容背下來，那么在運用的時候，問題就會自然而然浮現，而不需要太多地調動思緒。在比如業(yè)務員拜訪終端客戶的訪前準備、進店審視、禮貌問候、檢查物料、整理陳列、庫存盤點、建議訂單和約定再次拜訪的8個步驟。

第三是營造積極的團隊氛圍。

所謂注重團隊的積極氛圍，是指在各種各樣的團隊活動中，如早晚例會、各種各樣的互助活動等，都始終保持一種積極的氛圍。人改變環(huán)境的可能性比較小，而環(huán)境改變人的可能性就比較大。在斗志昂揚的氛圍中，偷懶的人會被排斥;在風清氣正的氛圍中，投機的人會被排斥;在團結互助的氛圍中，自私自利的人會被排斥。舉個例子：有一個保險公司的銷售團隊，要求每個業(yè)務員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個隊伍都處在亢奮狀態(tài)。

第四是引入內部競爭機制。

引入內部競爭機制的核心目的是杜絕團隊一潭死水，讓團隊“活”起來，銷售團隊不是后臺坐班工作，作戰(zhàn)部隊需要保持高昂的士氣。內部競爭包括3個重要方面：一是強調末位淘汰。這個月業(yè)績不好，就要警告了，如果下個月還是業(yè)績不好，那就必須辭退，讓銷售團隊了解公司的底線;二是引入小組競賽。例如將一支銷售隊伍分成兩個組，相互展開競賽。不僅組與組之間競賽，而且每個人之間的競賽、這個月與上個月以及今年與往年同期也在展開競賽;三是超額重獎。例如每到一定階段都要對隊伍進行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。每個階段都有不同的獎勵機制，激勵每一位業(yè)務代表。

通過以上四個方面，把銷售團隊從一開始的“亂戰(zhàn)”到“形整”，再從“形整”逐步走向“神聚”。當銷售團隊的每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實現目標，我們就達到了管理的核心目的。(原標題：銷售團隊帶不好的三大原因與四點建議)