去年有一位在葡萄酒貿易公司工作3年、獨立運作自己的進出口葡萄酒貿易公司一年的朋友和我說，她正在公司附近找門店，準備開一家賣葡萄酒的小店。

入行第一年就想開店的她，在四年后終于選定了一家自己覺得合適與滿意的店面，為開店，從裝修，運營想法和思路沒少給我打電話，我也沒少給她直言我對零售和她門店的各種想法與建議。

門店從去年6月開始裝修，8月正式開業。可是，門店最后并沒有演變成為一家真正意義上服務于周邊消費群體的零售門店。甚至于找不到合適的營業員，多數時間只能閉門，偶爾有自己身邊的朋友需要試酒和品嘗時才會臨時打開店門，店門前的草地與戶外休閑椅成為自己享受午后陽光的休息場。

看上去生活不錯，貿易公司也運作優良，可是在生意的意義上，門店的存在難道就沒有違背朋友當初開店預想時的初衷嗎?我一直在思考，那么，問題出在了那里?

選址?不是。產品?不是。意識?我想可能是的。

首先，在貿易公司的形態下客戶構成情況來說，一般分為直銷類的政府與企事業單位，人脈輻射圈內有一定量的消費體(沒有一定消費量的人一般也不會刻意去關注酒商所能帶來的直銷價格和服務)以及少量的經銷商和以團購業務為生活收益來源點的個人。那么消費訂單的處理量基本上是以整箱出貨為主的客戶群體。而且服務的消費體在消費時已基本不需要繼續在人與人的信任度上需要太多的溝通與力氣。

我認為從貿易公司跨越到零售門店，首先要處理的是自身與純粹零售型單個客戶的關系。不管是貿易公司的老板還是公司的整個銷售團隊，突然面對真實的個體的零售時多數人是會心生煩悶的。因為可能遇見的事件是，零售客戶來店準備購買一支100元左右的葡萄酒消，因為對你和產品的陌生，他會反復的問很多問題，并需要你耐心的一一解答，交易才能從完全陌生到溝通再到建立一定的信任并最終達成。長期生存在葡萄酒貿易公司的人與真實的零售個體是存在隔閡的，長期來處理有基礎信任關系的箱量級客戶使他們總是無意識的抗拒或是說輕視個體的輕量級零售客戶群體。多少貿易公司的人，覺得酒就是整箱整箱賣的，單支銷售太費時、費力并無法帶來太多銷售上的成就感。

其次貿易公司的老板創造了公司獨特的企業文化，而整個銷售團隊在幫助老板完成銷售目標或是在強化這種文化的過程中，也頗完整的去融入了老板的意識行為。導致門店創建時沒有任何一個團隊銷售人員愿意承擔起或是面對散戶的銷售工作。不愿意割舍原有的批發生存模式面對真實的零售銷售模式，成為了多數貿易公司想經營門店的核心問題之一。

原有銷售團隊中無人愿意挑戰門店時，貿易公司選擇了外聘營業員。

開店到最后放棄再尋找營業員，寧愿閉店，聽了兩個故事。貌似都是說新人不靠譜，不懂酒，不懂察言觀色，連葡萄酒都不會開，門店有時候一天沒有一個顧客進門，耐不住寂寞。或是說有客戶進門，問起酒來卻是完全都回答不了客戶的質疑，營業員覺得工作“壓力山大”。

人很容易陷入到現有認知的偏見里，我們自己是什么時候開始，怎么開始的，接受了一些什么樣的引導與熏陶才變成這樣。葡萄酒在中國還不是一個普及面那么成熟的消費品時，我們可能忘了，我們需要對新入場的朋友有更多耐心與系統的教導。或者說，在付出，收獲，利益平衡與選擇值上，我們多年的貿易銷售經驗已經抹殺了我們在零售上耐心付出所換得的點滴回報，抑或是貿易公司老板已失去了那么強烈的通過點滴匯聚成一股力量的能力了，銷售原本就有，收益也還可以，在零售門店遇到需要努力耕耘才有收獲的問題時，他們退回了貿易銷售區間，覺得還是做好貿易銷售就好。

于是最終，出于時間付出與回報的考慮，出于眼前利益和遠期利益的考慮;出于團隊管理上便利順手的考慮;出于貿易模式和門店零售模式的投入產出比的考慮之后，投資門店的貿易商多半選擇關店退出零售領域。

大部分貿易公司把實體門店開成了形象店、死水店、樣品店、品鑒店。門店的零售價格設立也只是純粹的為了更好的服務于直銷客戶群體的心理價格標桿所需。偶有真是零售需求的客戶入店，得到真多的是漠視。于是，葡萄酒零售店，高、冷、艷的面貌留給了多數的居住在門店周邊的消費群體。周邊消費群體被貌似的高門檻所傷害，于是在有葡萄酒需求時，轉道選擇了網絡消費。

而門店呢?我們是否需要對自己所開的每一個門店有更多責任感的思考?