在社會快速革新的當下，市場綜合環(huán)境變幻莫測，企業(yè)不適合把過多精力放在五年、十年規(guī)劃上，相反更應該聚焦短期系統(tǒng)運營決策。因為技術革新驅動時代空前發(fā)展，一年之中的上半年和下半年可能截然不同，能夠預知并掌控5-10年發(fā)，要么是未卜先知的天才，要么是大張旗鼓的騙子。

一季度酒業(yè)各項數(shù)據(jù)報告形勢大好，業(yè)內(nèi)對“市場弱復蘇”的勢頭更加肯定，一致認可。除此之外，我們可以清楚的看到熬過艱難期的酒企紛紛大力進行“產(chǎn)業(yè)強布局”，有的加速延伸酒業(yè)細分品類市場;有的加碼進入新型電商行業(yè);有的甚至重資產(chǎn)投建文旅項目，如酒業(yè)小鎮(zhèn)、生態(tài)園區(qū)、文化景區(qū)等。其實很多酒企早在酒業(yè)寒冬期伊始就已經(jīng)謀劃跨界，但近兩年，熬過寒冬期生存下來的酒企，均已渡過艱難期，面對深度洗牌后的行業(yè)格局，市場規(guī)模總量保持不變，而競爭的深度越發(fā)加劇。那么，有錢有資金的二線實力酒企和區(qū)域強勢品牌要想從酒業(yè)市場實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展大突破，基本已經(jīng)沒有太多機會，這才加速了它們向周邊產(chǎn)業(yè)擴張，尋求新增長。坦白地說，酒企投資新興產(chǎn)業(yè)項目一旦成功，可能撬動的就是百億，甚至是千億的猛增大市場。相比在酒業(yè)中全線拼殺，耗費大量人力、物力、財力去搶占市場份額，有效的產(chǎn)業(yè)布局對業(yè)績貢獻更快速、更高效、更容易。

然而，酒企的產(chǎn)業(yè)投資并不是均能實現(xiàn)預期增長效果，任何產(chǎn)業(yè)的機會與風險是共存的。產(chǎn)業(yè)投資的成功與否，不光是在于資金能否穩(wěn)定保障，核心更在于運營團隊是否能駕馭市場需求。雖然酒企有足夠的資金，也有長遠格局思維，但真正意義上的跨界，專業(yè)運營能力就是決定投資成本的最大考驗。事實上，很多酒企瞄準百億、千億目標謀劃產(chǎn)業(yè)布局，借此打開業(yè)績增長的潘多拉魔盒，要么敗在持續(xù)資金保障不足，要么敗在整體專業(yè)運營乏力。針對酒企產(chǎn)業(yè)布局問題，筆者有幸在項目洽談會議上與景芝酒業(yè)董事長劉全平接觸，作為景芝掌門人，把銷售業(yè)績從幾億拉到20億的功勛人物，他的戰(zhàn)略眼光與魄力可見一斑。立足當下，放眼未來，洽談過程中劉董從各個層面分享了產(chǎn)業(yè)布局實戰(zhàn)案例經(jīng)驗，讓所有人深受啟發(fā)。劉董對產(chǎn)業(yè)可預見收益的眼光非常老辣，近兩年更是成功有效布局了景芝兩大聯(lián)動產(chǎn)業(yè)，一個是目前估值50億的B2B2C的電商平臺，另一個是百億壟斷市場的高端奢侈品產(chǎn)業(yè)。

總結劉董成功經(jīng)驗，對于產(chǎn)業(yè)布局，大多數(shù)我們看到的都是不可預知的投入型項目，至于項目實現(xiàn)盈虧平衡的收益周期因存在多種不確定性因素而難以預測。但對于實力中等的酒企來說，在進行產(chǎn)業(yè)布局時，必須把更多的精力都聚焦在可預見收益型項目上，即產(chǎn)業(yè)能撬動的市場規(guī)模是可通過量化的產(chǎn)品，結合市場售價來估算的。

通常，酒企布局全新市場，可以有三個不同的層次：初級層次——主攻群體;中級層次——謀劃新品;高級層次——立足產(chǎn)業(yè)。三個不同的緯度，酒企所需要匹配的系統(tǒng)資源也存在明顯的差異化，層次越高所需要的資源更多，整體全方位把控更嚴謹。從初級層面說，主攻核心消費群體，酒企只需要結合現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新梳理，將合適的產(chǎn)品賣給最符合的一類人，至于市場規(guī)模的大小則取決于受眾群體總量多少。鎖定消費群體后，塑造與之相匹配品牌訴求，借助有力的傳播手段去教育人群，并做好產(chǎn)品深度體驗，再建立合適的渠道網(wǎng)絡，完成市場鋪墊后即可實現(xiàn)業(yè)績收割。因為消費群體的需求多變，這種布局方式做的到位，基本能保證酒企可賺1-3年銷量。從中級層面來說，謀劃新品涉及生產(chǎn)、銷售、傳播多個環(huán)節(jié)，酒企所需要的投入更大，系統(tǒng)資源匹配更集中，市場培育周期更長。但新品所扮演的角色不僅是展現(xiàn)企業(yè)的市場策略，也是激活忠誠消費者品牌黏性的按鈕，更是鞏固廠商關系的潤滑劑。因而適當?shù)难邪l(fā)新品，對酒企來說，它對銷量增長有明顯的刺激作用，但需要瞄準市場的未來增長方向，而不是一味的跟風。

倘若酒企成功推出一款新品，且引爆市場消費，那么基本可期5-10年效益。當然其中必須保證生產(chǎn)-銷售-推廣三個環(huán)節(jié)工作都做足做好，最大限度去對抗不可預知因素帶來的影響。酒企要實現(xiàn)短期增長目標，初級、中級方式只要運作好都能實現(xiàn)，也算不上頂層戰(zhàn)略布局。要實現(xiàn)中長期大目標，布局產(chǎn)業(yè)才是鞏固未來長遠生存的大計，也是依托酒企良好條件創(chuàng)造持續(xù)生命力的根本。

那么，酒企應該如何布局可預見收益型增長產(chǎn)業(yè)?首先，我們要理解，一個產(chǎn)業(yè)包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售三個環(huán)節(jié)，而三個環(huán)節(jié)又包含諸多小環(huán)節(jié)。但在選擇產(chǎn)業(yè)過程中，很多酒企只看到市場銷售的火爆就貿(mào)然跟進，這是一種片面的決策。因為只進入其中一個環(huán)節(jié)，嚴格意義上不斷是產(chǎn)業(yè)深度布局，只能說是局部進入。不管進入那一個環(huán)節(jié)，先不考慮有沒有專業(yè)運營團隊，酒企就無法有效掌控成本，更無法有效把握整個運作流程，不確定因素就會給任何環(huán)節(jié)帶來致命的影響。其次，我們要弄清楚需求。產(chǎn)業(yè)市場，也是消費市場，而購買驅動來源于受眾需求。但從時間周期上來說，需求可分為當下可見需求和未來長遠需求，前者是已成熟的市場，基本行業(yè)發(fā)展成熟;后者則是正處在萌芽或起步的市場，未來必然迎來爆發(fā)式增長。比如，汽車購買是當下可見需求，而智能自動駕駛就是未來長遠需求。在產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，酒企要傾向于未來長遠需求，一方面是藍海市場，另一方面是在足夠的資金支撐下能夠快速搶占市場。最后，我們要理解市場的可控性。所謂的市場可控性，從運營層面來說，酒企決定進入一個產(chǎn)業(yè)，那就必須保證對生產(chǎn)、研發(fā)、銷售三個環(huán)節(jié)的全程可控化，如此才能保證成本的可控，也就決定了利潤可控。從需求層面來說，市場的可控是能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)資源的整合，可估算產(chǎn)品能夠量化的市場價值，自身占據(jù)了多大的產(chǎn)品供應，其他自由供應還有多少。與此同時，還需要清楚實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料的保有總量，而不是選擇一個不能實現(xiàn)規(guī)模壟斷的進入門檻極低的產(chǎn)業(yè)。以及在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在短期內(nèi)能實現(xiàn)多大的市場供應量，如此才能準確調(diào)控市場需求供應，保證可持續(xù)發(fā)展。

“舉個例子，比如某種寶石，目前全球范圍內(nèi)已經(jīng)勘測清楚僅存5萬噸原石。而在市面已經(jīng)流通的品質(zhì)參差不齊的原石大概有10萬噸。但在國內(nèi)寶石的消費端需求還沒正式打開，市場流通以炒原石為主。但在國外，這種寶石的每克拉售價大概在10000元/RMB左右，且需求旺盛。某公司為了布局該產(chǎn)業(yè)，通過政府投標拿下了僅存的5萬噸開采權。繼而以匿名購買方式，把市場上10萬噸原石通過幾個月的時間收購了95%，并找到了專業(yè)打磨生產(chǎn)供應商，可實現(xiàn)月供應1萬件/克拉產(chǎn)品。而該公司為了該產(chǎn)業(yè)早早設立了交易所，且打通高端電商平臺，可實現(xiàn)“產(chǎn)研銷”一體化。每噸原石可切割出10克拉寶石，那么這就是一個可預見市場規(guī)模總量的收益型產(chǎn)業(yè)。”

產(chǎn)業(yè)布局不是跟風，更不是盲目追逐熱點，這需要酒業(yè)經(jīng)營者有敏銳的戰(zhàn)略思維。每個行業(yè)都是階段性市場銷售波動，而酒企的生存考驗不是來自于行業(yè)內(nèi)部，而是來自于外部環(huán)境的不可預知因素。因而在動蕩多變的時代，沒有人能夠準確知道敵人來自哪里，但酒企可以憑借自身優(yōu)勢預先做好明確可預見的產(chǎn)業(yè)布局，增加酒企可實現(xiàn)收益增長的杠桿，來對抗未來的風險。