有人說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，真的應(yīng)該這樣嗎?

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使我們?cè)诠芾韺W(xué)上的研究遇到了很大挑戰(zhàn)。

有人說，應(yīng)該把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，因?yàn)闆]多大用處。

然而，當(dāng)員工從20人變成200人，從200人變成500人時(shí)，我就發(fā)現(xiàn)一些曾經(jīng)說不要管理的公司不知道該怎么辦了。所以這種情況等于回答了我一開始提到的問題——當(dāng)下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我們要做的是重新認(rèn)識(shí)管理真正的價(jià)值。

共享時(shí)代的管理

現(xiàn)在遇到的很多管理問題是以前沒有遇到過的。

比如現(xiàn)在的年輕人非常強(qiáng)調(diào)個(gè)性和獨(dú)立性，他不一定執(zhí)行你的決定，反而會(huì)挑戰(zhàn)你的權(quán)威，問你為什么這么定。

管理最大的挑戰(zhàn)是怎么激活人，尤其是激發(fā)年輕人。

在這個(gè)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有三個(gè)關(guān)鍵詞：倡導(dǎo)，連接，合作。

去年我給自己蠻多的挑戰(zhàn)，其中一個(gè)就是走戈壁。出發(fā)前我和一同去走戈壁的學(xué)生講，我們能不能眾創(chuàng)一本書，走完戈壁，你們每人給我寫兩千字，一星期之后這本書就出版。他們說好。

結(jié)果回來以后，因?yàn)樘�多感慨，每個(gè)人寫的都超過一萬字，這本書有48個(gè)作者，還要配大量圖片。

我花了一周時(shí)間把整本書刪減到18萬字，上市后賣得蠻好，我那些學(xué)生也很興奮，感受了一次當(dāng)作者的美好。

各位想想，你們出一本書要多久?可是當(dāng)你集合48個(gè)人去寫的時(shí)候，只需要一周，而且還寫的不錯(cuò)，這就叫眾創(chuàng)，是共享經(jīng)濟(jì)的一塊。

共享經(jīng)濟(jì)給管理帶來兩個(gè)重要影響：

第一，雇員社會(huì)有可能消失，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

大家不希望再有上下級(jí)關(guān)系，都愿意平等，喜歡共創(chuàng)。就像我們走戈壁，如果走完之后我讓他們寫感想交上來，這件事肯定沒人做，因?yàn)樽咄旮瓯诤芾邸５�你告訴他一周之內(nèi)保證把這本書推出來，他不再覺得這是作業(yè)，是在當(dāng)作者，很快就能寫完交給你，而且是超額完成。

第二，個(gè)體價(jià)值的崛起。

以前有個(gè)概念叫知識(shí)型員工，谷歌前CEO施密特在新書《How Google Works》里提出一個(gè)新的概念--創(chuàng)意精英，他認(rèn)為，未來組織的關(guān)鍵職能，是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起，而公司要做的，是營造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng)造。也就是說，你要給員工提供舒適的氛圍，企業(yè)里不光要有客戶體驗(yàn)中心，也要有員工體驗(yàn)中心。我參觀過微信團(tuán)隊(duì)的工作場(chǎng)所，設(shè)計(jì)得非常有意思，容易激發(fā)員工創(chuàng)意，比如它有一個(gè)很大的滑梯，你可以從三樓滑到一樓，華為和阿里巴巴的工作場(chǎng)域也有這種特質(zhì)。

這就帶出下一個(gè)問題，什么樣的組織最受歡迎呢?

通過研究發(fā)現(xiàn)四個(gè)特征：

一是更加重視創(chuàng)新、挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式;

二是沒有等級(jí)和職位劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)，也沒有系統(tǒng)的僵化和內(nèi)耗;

三是員工覺得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值，并能及時(shí)看到最終結(jié)果;

四是能夠迅速的學(xué)會(huì)涉及范圍更廣泛的一系列技能。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)會(huì)倒逼管理者隨之做出改變，當(dāng)管理者學(xué)會(huì)和員工談戀愛，彼此愛得越深，員工離職率越低。

組織也由此衍生出新的內(nèi)涵：

首先，組織和個(gè)體是共生關(guān)系;

其次，組織一定是外部引導(dǎo)，以往通過內(nèi)部交流進(jìn)行決斷的方式一定要調(diào)整;

最后，組織需要打開內(nèi)外邊界，具有整合能力。

新的時(shí)代背景下，管理者想成為變革者，就要有歸零的心態(tài)，不要開口閉口講過去，同時(shí)要激發(fā)員工的內(nèi)在成長驅(qū)動(dòng)力和擔(dān)當(dāng)，與對(duì)的人在一起，比如聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，通過不間斷的小事，日積月累促成偉大的事。

相較于新員工，老員工的創(chuàng)造性和工作動(dòng)力沒有那么強(qiáng)了，該怎么激活這些人?

我舉我所在公司的例子，或許能回答這個(gè)問題。

這兩年我們有過一次動(dòng)作非常大的組織調(diào)整，要換一批新的總裁、副總裁，新班子比較年輕，很想證明自己，能力被激發(fā)出來。

同時(shí)我設(shè)計(jì)了四個(gè)新平臺(tái)，分別做投資，金融，養(yǎng)殖技術(shù)以及創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，把原來的總裁和三個(gè)副總裁放在這四個(gè)平臺(tái)上，一人管一塊，還設(shè)定了很強(qiáng)的激勵(lì)模式，能夠促使他們把原有的經(jīng)驗(yàn)和能力更快釋放出來，而且做的是新的業(yè)務(wù)，結(jié)果他們非常接受這樣一個(gè)新機(jī)會(huì)，覺得做事情更明確，跟個(gè)人的利益掛鉤更清楚，做得非常好。經(jīng)過了一年多的調(diào)整，每個(gè)人都很滿意。

我個(gè)人不是特別主張一做管理就淘汰人，把人給開除，我覺得每個(gè)人都可以找到合適的地方，關(guān)鍵還是組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)出來其實(shí)就可以了，讓他去做，可能他們迸發(fā)出來的能力超出你想象。

比如說我們的金融平臺(tái)，一年時(shí)間已經(jīng)做到11億規(guī)模，就是原來的一位副總裁帶領(lǐng)去做的，很有經(jīng)驗(yàn)，他去做，這個(gè)事情就成了，所以激活員工很重要。