誤區：很多經濟管理方面的研究人員，特別是一些中國的研究學者，在根據有限的資料總結世界優秀企業經營的成功之處時，往往會得出這樣一個結論：“品牌經濟”時代已經到來，而中國企業還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌。這使得很多中國企業非常悲觀，以至于對剛剛建立的渠道優勢產生懷疑，進而在“品牌知名度”與“渠道成熟度”的選擇上猶疑難決。

勘誤：在中國市場，推進產品占領市場的過程并不是通過市場手段建設品牌的過程;企業即使建立了品牌也無法令市場占有率獲得提升。這并不是說品牌不重要——在中國，最終消費群不能也無法只依賴品牌購買產品。在“品牌知名度”與“渠道成熟度”兩者之間，我建議首先選擇渠道。

企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯想、華為、TCL、寶鋼等，許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。

案 例

GE照明和飛利浦照明，都是世界知名品牌，在中國成立合資企業的時間都是在20世紀90年代初，企業所在地都是上海。但從目前的業績表現來看，飛利浦照明在中國市場上對比GE顯然是打了個大勝仗。

許多分析認為，GE照明在中國的遜色表現，主要由于合資經營的雙方不協調的管理。但這只是其中的一部分原因。我們從很多材料和報道的分析中得出：更重要的原因來自于他們對中國市場渠道的不同認知度。

飛利浦照明在與中國合資方亞明照明有限公司合作初期，就非常重視亞明原有的銷售資源。對當時的飛利浦來說，中國是個神秘的市場，究竟怎樣取得市場還是需要中國當地人去解決和開拓。所以，他們在中國市場的競爭中尤其重視其合作方亞明原有的分銷渠道，并不采用飛利浦在歐洲以品牌作為市場拉力的銷售方式。而GE照明走了另外一條路，他們在中國市場的廣告和技術投資上的投入都遠遠超過飛利浦照明，他們始終專注于建立終端市場的品牌形象和源于“愛迪生”的技術開發。

品牌真的那么重要嗎?

對于消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些“品牌魔力”的時候必須清醒地認識到：對于中國企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的!這不是品牌本身的問題，而是我們的企業還不具備做品牌的能力，我們所做的一切只是把產品轉化為擁有名字的商品，并不是真正意義上擁有了品牌。

在營銷戰略上，我們常見的錯誤之一是——把品牌當作“資源”。品牌不是資源，品牌是一個結果。品牌不是原因，千萬不能說因為我有品牌，所以我就可以做任何事情。錯誤之二是——把品牌當作“目標”。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基于產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。

戴爾一直被公認為具有個人電腦品牌，但是戴爾獲得品牌這個結果，是源于戴爾公司對渠道和市場的認識并有能力實現這種認識。絕大多數的研究都認為，戴爾取得飛速發展的核心是直銷、速度、價格等等。事實上，無論是直銷、速度還是價格，都是戴爾取得市場拉力的方式。我們以市場對企業的外部動力作為考慮的起點，戴爾的關鍵是，采取有競爭力的價格和直接掌握終端用戶得到了市場拉力，這個拉力大于它受到的競爭阻力而產生了巨大的加速度。換句話說，戴爾以直銷做品牌，所有知道戴爾的人，無論是否使用戴爾的產品，都知道它是個價廉物美的品牌。這讓戴爾沒有去投資一個巨大的渠道網絡，而是得到一個更大的終端市場。在戴爾的邏輯中，它追求的是直銷、是顧客個性化需求的滿足，并要求企業確實具有柔性化的能力來滿足直接銷售所需要的條件，所以戴爾得到了品牌這個結果。

當我們關注某個已經知名的品牌時，我們常常只能看到品牌本身在市場中產生的作用，卻忽略了在品牌還沒有建立時，是什么讓產品進入消費者心中的，也忽略了即便品牌知名之后維系品牌的基石是什么。如果弄不清這兩個問題，我們根本就談不上對品牌的理解。

在幾乎所有的世界優秀企業經營經驗中，營銷上紛繁復雜的策略都是起步和初創階段的事，如今他們將絕大多數時間和精力投入到品牌基石的市場建設中，倡導的是“市場營銷(Marketing)“而不是“渠道營銷(Channel Marketing)”;所謂的“渠道管理(Distribution Management)”只是市場營銷中某一環節的內容，目的是與渠道成員建立合理的合作關系，以控制渠道成本和確保消費者在需要產品、服務時不要出現問題。在美國、日本、歐洲，GE、IBM、SONY、SIEMENS等這些品牌早已深植人心，他們通過各種市場傳媒手段和質量保證，取得并保持品牌的成功。但是，他們初涉市場時市場策略側重的是什么呢?他們是如何在當地和國際市場上建立渠道的呢?渠道成本怎樣是合理的?我們卻不得而知。

在總結世界優秀企業經營的成功之道時，各類研究者很少提及這些企業在建立、管理和爭奪分銷渠道領域的作為——捕捉到這些初創階段贏得市場的材料顯然非常困難。這導致很多經濟管理研究人員得出本文一開始所說的錯誤認識。實際上，品牌本身并不代表“優秀”：品牌是企業選擇進入市場和取得市場的方式，品牌依靠企業通過市場營銷以及品牌提供商自身形象(產品/服務質量、價格、交貨服務等)得以經營，并無其他含義。

渠道成熟度才是關鍵

品牌，我們認為它是一個投資巨大、非常理想的市場拉力，然而在巨大的中國市場，爭取市場份額的方式顯然并不是只能通過品牌。在品牌所帶來的市場拉力這一點上，中國企業經營得非常痛苦，因為中國企業與跨國公司在品牌競爭上起點完全不同，并不公平。客觀上說，在中國本土已經不公平，在國際市場上就更是如此。中國企業只能以主動積極的態度想方設法地將產品/服務推向市場，這個推力就是渠道，它源自產品/服務提供商所設計和建立的渠道網絡。如圖1，企業在初創階段，渠道推動力是企業成長的主要動力;相對地，隨著企業通過渠道和產品使品牌逐漸被消費者和最終用戶接受，對品牌的投入經營加大;隨之，品牌逐漸產生巨大的拉力帶動渠道。

中國的“渠道”二字原意為“在河湖或水庫等的周圍開挖的水道，用來引水排灌”，其寓意已經非常清晰：首先需要有河湖(有源源不斷的產品)，其次需要開挖水道(建立渠道網絡)。商業渠道，指企業的產品從工廠流向消費者，資金從消費者流向工廠的通路。渠道之于企業，就像發達的樹根之于參天大樹一樣。它對市場提供“養分”并確保其良好的吸收能力。在渠道的各環節上，制造商主要依賴渠道成員將其品牌形象推向消費群和最終用戶，并帶給消費群和最終用戶品牌體驗。從另一個角度看，渠道不是依賴品牌建立的，品牌知名度高，對渠道的推廣和建設當然有幫助，這時的渠道是“水到渠成”;而對品牌知名度低的企業，渠道成了建立品牌的方式之一，企業需要通過渠道建立品牌的知名度。

我在前面援用GE照明和飛利浦照明兩個研究案例，目的就是要強調即使同樣是兩個世界知名品牌，在中國市場上也完全無法做到只依賴品牌拉力而占據市場。如果我們明白飛利浦照明運作的細節就會更加認同這一點。

當飛利浦照明了解到中國經銷商對服務和利益的各種需求后，迅速地將原有的5個辦事處在兩年中擴展到覆蓋全中國的17個辦事處，建立了300多個飛利浦特約經銷商，并對經銷商執行等級管理，確保獲得各地隨著“中國城市美化工程”的開展而產生的各種照明工程項目。飛利浦照明是第一個用手提電腦和投影儀為中國照明經銷商講解照明設備，幫助經銷商實施工程現場的照明設計服務的專業照明企業。不僅如此，為使經銷商的忠誠度不斷提高，飛利浦加大了銷售服務領域和對客戶滿意度的提升，為經銷商開展專業的市場營銷、財務管理、應收賬款管理、倉儲管理等培訓，2000年起又啟動了耗資巨大的經銷商“最佳合作伙伴”項目，提高和扶持經銷商對市場的進一步滲透水平。這種做法的關鍵之處在于飛利浦照明對中國渠道驅動力的認知：建立良好的分銷渠道體系，服務經銷商并確保他們獲得利益，才是取得中國市場的關鍵。在以市場推廣為主的品牌建設上，飛利浦照明始終保持低調。隨著其市場份額的提高，越來越多的消費者知道不僅有飛利浦品牌的剃須刀、電視和影音設備，還有飛利浦品牌的燈具、燈泡等。事實上，飛利浦照明設備已經在中國城市建設中形成了穩固的優勢。而在彩電業務上，自2002年，飛利浦正式進入并采用TCL的渠道網絡。

這就是一個世界著名品牌進入中國市場的運作進程，它至今為止是成功的。那么，中國本土企業又是怎樣的呢?

渠道為先

許多中國企業對于渠道的認識實在是太過膚淺，沒有企業認真地理解：渠道到底是什么?渠道是解決什么問題的?其實說到底，渠道就是解決“交貨”這個問題的，就是如何保證把貨以最合理的方式最快速地交給顧客。可是我發現，企業對于渠道的理解，更多的是對于經銷商、零售商、批發商的理解，沒有人回到渠道本身和顧客本身去思考。

我們不妨從一些領先的或者說暫時領先的中國企業的成長過程中去領悟。

從20世紀90年代開始，大型百貨業開始沒落，連鎖超市開始成為主要的零售渠道，中國流通渠道領域開始進入深刻變革時期。由于市場渠道管理和開拓紛繁復雜，中國一些企業在沒有渠道網絡的情況下，并不只是一味選擇通過代理商加盟形式的渠道建構方式，而是側重考慮如何避免使各類渠道成員失控的棘手問題。

我們看看TCL的例子。1992年，TCL集團公司在供過于求的彩電市場中發現了一個為眾多彩電生產廠家所忽視的盲點：對于大屏幕彩電市場，當時的外來品牌價格普遍偏高，致使消費者難以接受，而中國彩電生產廠家還沒有能占據高質低價的市場。

按照傳統步驟，TCL要切入這個市場必須經歷產品選項、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓、組織生產、銷售推廣。由于市場機遇不可能等待如此漫長的過程，李東生決定建立一個渠道銷售網絡，再找工廠合作生產。當時的TCL還沒有參與彩電行業，在進入市場的方式上，TCL選擇了“渠道為先”的途徑：創建一個全國性的營銷渠道網絡，第一步是要進入市場，以渠道將產品推向最終消費者;第二步就是要擺脫市場失控的危險，進而引導、控制市場，把主動權掌握在自己手里。它成功了，而且這個渠道是動態的——隨著網絡的發展主動創造新的機會，實現TCL持續發展的戰略目標，因為它具有自己感觸市場脈動的渠道根須。

我們再看看中國手機市場上的生力軍——波導。波導在加強產品開發的同時擴大生產規模，降低生產成本，提高產品性能和產品質量，使波導手機真正具備了優良的性價比，而波導的渠道營銷網絡則是其成功之路的起點。波導還建立了覆蓋全國的售后服務網絡，使消費者能夠真正享受到全方位的本地售后服務。隨著手機市場日漸成熟，消費者購機心理也日趨理性，他們大多看中的是手機品牌以及品牌所涵蓋的諸如性價比、質量、服務等與消費者切身利益相關的因素。如果說波導連續三年奪得國產品牌手機市場占有率第一是渠道和產品制勝的結果，那么2003年實現國內手機市場占有率第一和四連冠則是品牌與渠道相互推進的結果：具備優良產品性價比，完善本地售后服務，貼近消費者需求，獲得更多消費者的首選。

但2004年，國產手機卻遭遇了一場“大雪”。對此，很多人從不同的角度進行了分析，但是無論你如何認真分析國際品牌的成功，也許你只能更加明白對于中國手機企業而言真的是沒有什么“品牌效應”——當國際品牌手機也開始建設渠道的時候，我們的手機企業顯得那么脆弱!如此大的起伏，2005年，我們的確需要靜下心來想想我們企業的渠道與品牌的困境。

形成閉環的渠道驅動

渠道驅動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關系，成功的渠道建設令雙方始終由于利益關系而相互依賴和支持。它需要操作的科學性，并運用IT技術的成果;它還需要價值鏈各成員相互之間建立良好的合作伙伴關系。所有這些需要的是一個堅強有力的理念，即所經營的產品應有持續穩定或增長的市場，這時，品牌建設起到及時的拉動效果，所產生的市場拉力與渠道推動力成為一個方向上的合力，隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，閉環的渠道驅動力產生循環，成為源源不斷的動力，如圖2。對于中國市場，我們需要啟用的是“渠道驅動”所代表的“渠道營銷”的魅力。

對于中國企業來說，需要明確：

·品牌知名度產生市場的拉力，渠道成熟度產生市場的推力。

·成功的企業以渠道為先。

·渠道必須動態持久。

·渠道驅動和品牌營銷相互產生合力。

企業的成長必然需要強大的外力，中國企業要取得外部動力，不是在一開始就獲得和創造一個知名品牌，而需要通過渠道驅動取得持續的效果，隨后深入進行品牌營銷，聯合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企業始終處在持續而快速的成長中。