消費者的生活習慣正在改變，從十年前沒有人網購，到現在全民網購，再到從PC端向移動端的轉變，酒類消費者在不斷的變化，企業自身只有跟上乃至超前于消費者的變化，才能真正贏得市場。筆者服務過多家酒類企業，也積累了一些案例，拿來一部分與讀者分享，試圖探究其中關于實戰營銷中的一些“道”與“術”。
新品鋪市需激情，更需正確策略
地點：河南鄭州
案例簡述
劍南春兩款核心產品K6、K9，在河南鄭州啟動上市征程。由于兩款產品具有與生俱來的全國名酒品牌基因，同時又是劍南春集團的戰略核心產品，當地的經銷商與品牌辦事處的員工滿懷干勁：廠商迅速形成極具誘惑力的鋪市政策，組織人員與車輛馬不停蹄，人、車不閑，見店就進，很快，鄭州市內60%～70%的煙酒店終端都能夠見到K6、K9這兩款產品。種子已經播撒下去了，接下來就是坐等收獲了。
然而，結果并不像“導演”安排的那樣：1個月過后，除個別終端出現動銷、補貨的外，很多終端不動銷，終端表現低于預期。2個月過后，市場中開始出現低于指導價銷售的現象。3個月過后，開始有部分終端要求將產品兌換成相對暢銷的水晶級劍南春產品或者是直接要求退貨。經銷商與廠家業務人員一開始的干勁，隨著這些現象的出現，被消耗干凈。
案例解析
從這個案例中我們可以看出：新品鋪市需要激情，但是更加需要正確的策略方法。
道理一：“資源聚焦”在市場競爭中的價值被忽略
產品與終端的匹配性：產品與終端匹配性因素，在劍南春兩款核心產品K6、K9鋪市前期未能考慮進去，導致大量匹配性差的網點在政策優惠的“誘導下”進貨，一旦出現產品滯銷，這些終端率先“造反”，對整個市場秩序形成威脅，容易讓產品“短命”。
核心小盤對大盤的帶動：有些核心經銷商原本就有一定的核心終端戶，客情關系好，銷量可觀，且在長期的廠商合作中形成了一種“默契”。然而，在本次劍南春兩款核心產品K6、K9的新品鋪貨中，這些核心經銷商僅僅發揮出了銷售網點的作用，未能發揮核心小盤帶動的作用。相反地，因為漫天鋪市，不少核心經銷商反倒被“冷落”了。
新產品啟動時資源聚焦不足：劍南春品牌具有很高的品牌知名度和美譽度，且作為核心產品的K系列產品更加是“掌上寶”。一方面，這種強勢品牌與戰略定位所形成的勢能在“撒芝麻”式的鋪貨活動中沒有被強化，甚至被削弱。另一方面，由于大量前置性資源的投放，導致一旦出現市場問題，前期的資源投入將化為泡影，經銷商花了錢，卻丟了市場。
道理二：“一把火燉不爛一鍋肉，小火慢燉才能出精品”。樣板市場或是重點市場的打造是一個系統工程，需要系統支撐以及時間來“發酵”。只有流行產品才會追求風一樣的速度。市場建設的躁動癥在整個河南白酒市場都比較普遍，所以“一年喝死一個品牌”的案例隨處可見。
大面積鋪貨之后，導致服務終端后續服務跟上：鋪貨階段投入的資源如陳列、堆頭、物料等未能發揮價值，陳列面縮小、陳列位置變差、價格牌丟失等，這些因素的出現共同影響著產品的后續市場表現。
核心消費者未能常態化保持互動：劍南春K系列產品價位較高，處于腰部以上價位，離不開核心消費者的培育與口碑傳播。因此，一方面， 在其他渠道尚未啟動的情況下，流通渠道開展暴風行動后非常容易形成一種“渠道孤立待援”的困境，也談不上與團購、商超渠道形成渠道共振了。另一方面，在劍南春K系列產品市場推廣的費用預算過程中，廠商也缺失對核心消費者培育方面的預算。
發揮自身優勢，突破區域市場
地點：安徽宿州
案例簡述
安徽華洋啤酒股份有限公司位于宿州市，成立于上世紀80年代，核心品牌為冰雪豪情啤酒。1995年前后產品暢銷至周邊河南、江蘇以及山東市場，供不應求，2005年以后市場逐漸萎縮，退守鄉鎮，宿州市城區市場作為華洋啤酒的根據地市場，不得不拱手讓給了雪花、青島等品牌，且越往主城區越見不到華洋的產品，以至于在外圍市場招商過程中屢屢受挫。造成這種節節挫敗局面的原因很簡單：客商們認為“老巢”都不好賣，市場布局困難重重。對此，企業束手無策，這種被動局面一直延續到2012年。2012年筆者入駐華洋啤酒，針對這種情況，進行了仔細的市場研究后發現四大問題。
競品費用投入大，走量較大的終端即被買斷專銷，華洋企業在費用上無法與之相抗衡。
雪花啤酒對當地的渠道封鎖，似鐵桶一般，無論針對酒店、夜場等現飲場所，還是夫妻店等非現飲場，產品都大量進店，針對不同終端投放高中低不同檔次的產品。
由于雪花啤酒在安徽宿州市場是以經銷商操作為主，而華洋企業依靠企業直接向終端鋪貨，雪花啤酒的市場操作比華洋企業更加具有靈活性。
華洋公司由于各種自身原因，外加上消費者“外來的和尚好念經”思想的存在，造成了華洋冰雪豪情啤酒在宿州城區高知名度、低忠誠度的市場局面。
得出的上述結論，讓筆者以及項目組心灰意冷，不知所措。然而，進一步研究后，一些機會點開始浮現：
宿州地方大排檔文化濃郁(大排檔啤酒消費量大在很多地方都具有同性)，然而大排檔普遍存在臟亂差的現象，這與宿州文明城市建設相違背。
競品渠道建設尤為強勢，卻在無形中造成了一種渠道路徑依賴，輕易難以變革。
抓住了上述兩點，項目組有一種“柳暗花明又一村”的感覺，開始啟動我們的競
策略：
利用企業與當地政府的關系(畢竟是當地的納稅大戶，政府還是給點面子的)，協助建立多個規范的排檔群，排檔城衛生干凈、經營規范，絕對會在文明城市創建過程中加分的，并命名“華洋啤酒城”。華洋啤酒城所銷售啤酒：冰雪豪情。
針對非現飲渠道，推出“加啤站”項目，加啤站靠近社區，很多直接落戶社區內部。加啤站以“近在身邊，所以新鮮”為傳播口號，以“廠家直供，讓利于民”為競爭策略，迅速在市場形成好口碑。這一創意，對于競爭對手而言簡直難以想象，也不敢跟進，原因很簡單：競爭對手一旦跟進，將會對其龐大的正常銷售渠道形成沖擊。
案例解析
在這個案例中，華洋啤酒在競爭格局里只能選擇進攻，且面臨的困難可以想象，長達6年多的時間內絲毫不敢懈怠。然而就在這樣的一種局面里，華洋啤酒卻能取得良好的市場效益，原因在哪里?
資源需要聚焦。華洋企業相對于雪花無論財力、物力還是人力都處于絕對下風，直接的拼刺刀無異于以卵擊石，最終的結果只能是“啃了對手一塊肉，丟掉了自己一條命”。為此，華洋企業將當年絕大部分廣告費用預算，聚焦在啤酒城建設以及社區加啤站兩個項目上，從而保證了在這樣一個競爭局面下撕開了一道口子。
競爭的最終目的是強大自己，而不是單純為了消滅敵人。對于中小型企業來說，由于費用有限，很多的策略落腳地是銷售，不產生銷售的競爭策略是無效的。無論是華洋啤酒城，還是華洋社區加啤站，在商業運營過程中不僅能夠起到宣傳品牌的作用，更主要的還在于它們能夠帶來實實在在的銷量，并且銷量還是十分可觀的。
面對競品的鐵桶陣，華洋找準了攻擊競爭對手的機會點。競爭一方在競爭中形成的優勢地位在一定條件下變成弱勢。
與大家分享的兩個案例，一正一反，但是反射出來的營銷道理卻是相通的。營銷實戰好比打撲克，成功有且只有兩個原因：牌好(資源多)、技術好(策略到位)。然而，有的時候牌再好也不能太任性，亂打一氣也可能會輸;同樣的牌再差也不要氣餒，技術好也可能會贏，這就需要拿捏得當。
