傳統的深度分銷已經走向它初衷的反面
《新經銷》創始人趙波有一句話特別經典：“分銷成本已從傳統分銷的人力管理成本，變成了從渠道商手上購買流量的成本。過去是可控的，現在不可控了，如果品牌還想通過‘公域流量’來獲客，那么總會有成本更低、愿意出更高的價格(購買流量)的競爭對手，最終導致品牌商的流量成本失控。”
過去終端有增量，終端對業務員的深度分銷相對友善�，F在銷量封頂，終端就一定要把存量賣個好價錢。
一個群友說：“我作為一線業務人員，負責縣城流通渠道，我們拜訪終端，主要任務是：把我們產品排面搶回來，把貨從倉庫找出來，把貨價卡補全。第二才是去和老板打個招呼，什么時候做活動或者海報之類。一個門店兩個月不去，你的產品一個都找不到。排面被競品擠掉，貨都給你收起來。”
不知道有人想過沒有：為什么會淪落到這種可憐的境地呢?把可憐的工作，當作必要工作，就更加可憐了。
當然，我絲毫沒有指責這位群友的意思，還應該感謝這位群友，畢竟說出中國幾千萬的渠道人員，其實就是這種生存狀態。
傳統的深度分銷為什么失效?因為終端店正在從賣貨賺錢，變成賣流量賺錢。
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小店收堆頭費、排面費，就是終端賣流量的標志。
我在《送別B端深度分銷，迎來C端深度分銷》一文中說到：“B端深度分銷的動銷，本質上是終端‘存量的再分配’，你的產品多賣了，別的品牌就少賣了。”
終端的流量(客流)在某個階段是恒定的，而且陳列面也基本是恒定的。
那么，終端利益最大化的方法就是：謀求終端店面、陳列面的收益的最大化。
業務員越是把大量時間花在拜訪、理化、客情上，就越是無法給終端帶來新流量，就越是對終端存量再分配產生依賴。
無論是花錢買堆頭、陳列，還是拜訪、理貨、客情，都是成本支出。A品牌在支出，B品牌也在支出，最后形成眾多品牌針對終端店的“費用支出競賽”。
這是終端店樂于看到的結果：銷量沒有增長，但門店收入增長了。所以，那怕能理貨，也不理;那怕能補貨，也要等業務員來。
新營銷：用“私域流量”對抗“公域流量”
趙波老師提出的辦法是“構建私有的獨立流量”，這也是我的觀念，新營銷就是要用“私域流量”對抗“公域流量”。
什么是公域流量?電商平臺、KA、門店的流量都是公域流量，這些零售商不是在賣貨，而是在賣流量，無論線上線下，邏輯均是如此。
什么是私域流量?凡是IP化，并且通過連接C端引導流向的流量，都是私域流量。
簡單說，私域流量就是屬于某個品牌和流量，公域流量是平臺和終端的流量，可以待價分配給某個品牌。
如果說B端深度分銷已經形成終端“挾存量以令業務員”的話，那么，C端深度分銷就要形成“挾增量以令終端”的新格局。
所以，C端深度分銷的本質是：為終端創造增量。實際上是用私域流量為終端引流的工作。
誰能為終端創造增量，終端就跟著誰走。拜訪、理化、客情就沒有那么重要的。甚至會反過來，終端要與業務員搞好關系。因為搞好關系，就意味著門店有增量。門店就會主動做好理貨、補貨工作，不讓別人搶你的排面。因為你是不可或缺的。
為終端創造增量，還要求業務員有引導流量轉移的功能。哪個門店愿意與業務員合作，業務員就要流量導入哪個門店。比如，最近火爆的社區團購電商就是如此，誰愿意當“團長”，就把流量導入那個門店。
怎么才能為終端創造增量呢?一是要在傳播上引爆;二是要連接C端。傳統引爆能創造私域流量，連接C端能夠引導流量。
過去，品牌打造是公司市場部的工作，業務員是做渠道的。但是，移動互聯網時代不一樣了，業務員既是“陸軍”(渠道工作)，也是“空軍”(傳播工作)。
作為陸軍，要做好線下渠道工作;作為空軍，要做好區域傳播工作。
傳播工作，傳統的媒體廣告，“大喇叭使勁喊”，大面積覆蓋，散彈打鳥，無法精準控制，所以，一定是總部負責。
如果說媒體廣告之傳播，以“播”為主的話，那么互聯網新媒體之傳播，以“傳”為主。傳，主要是熟人之間的分享。而熟人之間，多數有區域性。因此，互聯網的精準傳播，區域傳播引爆，就是區域業務員的工作了。比如，消時樂的區域傳播引爆，就是以縣為傳播基本單元。此縣引爆了，彼縣還沒動靜。
過去總是認為，傳播要大投入，否則無法引爆。社交分享式傳播，恰恰有利于區域傳播引爆，為新企業傳播引爆創造了條件。
IP傳播引爆了，就會形成粉絲。多數情況下，粉絲是失聯的。特別是大品牌的粉絲那么多，也不可能一一建立聯系。
現在不同了，有了互聯網工具。粉絲+連接C端，就有了引導粉絲在門店之間流動的能力。
連接粉絲的工具，現在很多。比較精準的有小程序、社群、QQ、APP等，其它小那么精準的有微博等，可以利用的還有網紅、KOL等。
有些企業還開發了專用工具，如米多大數據引擎的“一物一碼”，“鏈e鏈”的人人通等。
粉絲連接，有了引導流量轉移的能力，就能夠協助門店動銷，放大門店的銷量。
當然，連接的初衷，并不是為了引導流量，而是通過連接C端，形成用戶連接→用戶在線→用戶私有化→私域流量。
連接C端，只是有了與用戶交流的入口，用戶在線才是關鍵。用戶在線，就可以向用戶傳遞內容，傳遞推廣信息，從而引導流量。
用戶私有化，不是用戶歸誰所有，而是擁有引導流量的能力。
請注意，過去做門店客情，目的是瓜分門店存量;現在的粉絲連接，可以為門店創造增量。
瓜分存量和創造增量，業務員在門店老板心中的地位不一樣。一個是“業務員有求于門店”，沒有博弈的籌碼;另一個是“門店有求于業務員”，有博弈的工具。
B端深度分銷，基本是面向終端的渠道工作
C端深度分銷，過程面向C端，結果體現在B端(終端)動銷。C端深度分銷，我強調引爆和動銷兩點，特別是把引爆獨立出來。
都是動銷深度分銷是依托B端，動銷是瓜分存量;C端深度分銷是依托C端，動銷是創造增量。
把引爆獨立出來，主要是想告訴基層業務員，職責不再限于渠道工作(陸軍)，而且擴展到傳播工作(空軍)。我建議把“銷售部”改為“推廣部”，就是希望用新部門承載新職能。
根據我們的實踐，區域短期引爆是可以實現的，而且只要傳播引爆了，其它動銷工作就變得相比簡單了。所以，把引爆作為C端深度分銷的第一項工作。
動銷不是工作，是整體結果。過程的渠道工作，已經變成前提性工作。那么，面積C端的工作，則成為主體性工作，包括：1、C端連接;2、社群建設;3、場景建設(體驗場景、購買場景、消費場景、推廣場景)。
C端深度分銷的這些工作意味著什么?意味著每個業務員就如同一個獨立的營銷機構，雖然有部門的支持，如內容生產，但個體要承擔過去整個公司承擔的大部分職能。
如同B端深度分銷有“八步工作法”，C端深度分銷也有八項工作內容，每項內容又有眾多工作。歸納起來，有三方面的內容：
第一，面向B端(終端)的工作內容：
1、定向鋪貨。這是產品趨向小型化決定的，也是市場工作節奏化決定的。單純講鋪貨率已經失效，要從定向角度講覆蓋率。
2、精準打擊。在“強后臺，精前臺”的組織 系統下，減少盲拜，提升拜訪高效。
3、渠道數字化。這是渠道基礎工作，也稱B鏈。渠道數字化是精準打擊的前提。
第二，面向C端的工作內容：
1、連接C端。這也是基礎工作，以C端倒逼B端的前提，是創造私域流量的提前。
2、社群建設。這既是基礎工作，也是日常例行工作。社群建設，現在已經提升到“組織建設”的高度，與銷售隊伍管理、渠道管理并列。社群建設，已經告別拉人頭，丟鏈接，成為一門專業。
3、體驗與推廣。體驗式推廣，將相當長時間內將是主流工作。特別是面向“新中產”的產品，不體驗，無認知。
第三，面積B端和C端的工作內容：
1、傳播點建設。區域傳播，傳播點建設要體系化。傳播點，既包括B端傳播點，也包括C端的KOL。
2、場景建設。場景既包括購買場景(B端)，也包括消費場景(C端)，還包括B端 和C端結合的體驗場景。
C端深度分銷的工作，總體是C端倒逼B端，有些B端具體工作，比如理貨、補貨等工作，純粹是終端本職工作，以前缺乏倒逼能力的情況下，不得不做。有了倒逼能力，誰的工作就讓誰做。
C端深度分銷，不是不做B端工作，而是包含B端工作，并且通過C端工作，讓B端工作更精準，更高效。
總之，C端工作應該體現銷量、價值，B端工作應該體現效率、精準。
