隨著改革開放四十年的到來、“一帶一路”的不斷推行，白酒行業的發展逐漸步入關鍵性的時代。如何講好自己的品牌故事，以最大能量沖擊“白酒速度”;如何保持企業良好態勢，以商業反哺社會發展，是每個白酒企業都應捫心自問的話題。“消費降級”、“消費升級”、“新零售”，市場熱點的背后又做何根本?鳳凰網酒業獨家對話盛初咨詢總經理柴俊，揭秘市場升級態勢，回答白酒營銷的終極課題。
解構品牌營銷：葡萄酒、黃酒莫錯風口
鳳凰網：這次，盛初面對酒業市場提出了一個新的升級增長戰略。這個“戰略”究竟是什么樣的含義呢?它的實行，對整體行業的發展又有什么樣的推動?
柴俊：中國經濟和中國酒行業在共同的社會背景下發展的共同目標，就是朝高質量的發展目標邁進。“升級增長戰略模型”的核心，實際上就是在社會大背景下，升級企業以“量”為導向的增長模式，變為以“質”為導向的增長。
在對目標的探索、發展中，整個社會環境和消費環境的變化有目共睹。比如，過去我們依靠廣告塑造品牌，但實際上現在廣告的效率在下降，消費者對被動接受信息的方法存在抗拒;我們熟悉的運作市場方式不斷受到挑戰。因此如果不能夠升級我們的增長戰略，那企業的增長可能就很難達成。
這次升級增長戰略的核心，總結為“214模型”， “2”，就是兩個基本架構：一個是產品基本架構，一個是渠道基本架構;“1”，指的就是一個戰略中心，就是品牌競爭戰略;“4”實際上是這個品牌競爭戰略實現的路徑和方法，概括為“四化”，包括：品牌的IP化、終端場景化、消費者社群化和行動數字化。
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兩個基本架構：一個是產品基本架構，一個是渠道基本架構
從整個酒行業來看，應該說白酒的主流企業在兩個基本架構上都處理的比較到位，所以白酒行業目前發展態勢較大，有5000多億的規模;但像黃酒、葡萄酒在產品線的基本架構和渠道結構梳理上，還存在很大問題。從產品線架構的梳理角度看，嚴格意義上講，現在的葡萄酒、黃酒行業產品線聯動性沒有解決。我們講，任何一個產品它都存在一個生命周期。比如說洋河海之藍、天之藍到夢之藍，洋河為什么一路能夠從兩三個億增長到三四百億，它發展的歷程實際上就是一個產品支點不斷向前推的過程，核心實際是去解決企業的可持續發展的問題。
但葡萄酒、黃酒行業目前看不到明確的產品線基本結構設置。基本結構的設置實際上就決定了整個企業的增長空間。產品線設置的不好，聯動性不夠，支點產品的定位不準確，實際上持續增長就很難。
過去，白酒行業實際上是按照隨量費用投入方式為主的時代。但如今，白酒行業主流企業都做到了投入與動作掛鉤，投入的方向是固定的;而黃酒、葡萄酒企業在渠道基本結構的費用投入過程中，還是以隨量投放為主的模式，在消費者培育上的動作不夠。
“一個核心”品牌競爭戰略
實際上品牌競爭戰略的核心是什么?事實上就是品牌在消費者心中占據的認知優勢。
認知大于事實。認知比事實更重要;
認知不可改變。一旦形成，很難更改;
認知只可發現不可創造。營銷的終極戰場是在消費者的腦海當中，營銷的終極目標是要在消費者的腦海中建立起對品牌的認知。因此對于品牌來說，要去做消費者認知的研究，要確立最有競爭優勢的認知，甚至站到競爭對手的對立面去。
現在整個酒行業在這一點上，我覺得做的遠遠是不夠的。比如過去做一款白酒賣300塊錢，我們的想法是希望所有喝300塊錢的人都喝我的酒;但現環境下是不現實的。我們如何在消費者心目中占據認知優勢、占據形成競品競爭上的優勢，才是行業發展的關鍵。
“四化”，成就品牌競爭戰略實現的路徑和方法
企業確定了品牌競爭戰略是第一步，之后我們如何傳達給消費者擬定的品牌認知呢?過去我們靠廣告，現在則要強調與消費者的互動。
第一個叫品牌的IP化，本質就是內容。簡單講，就是將基于你品牌競爭戰略的內容吸引消費者注意，營造共鳴，在點擊和閱讀過程當中，使其潛移默化的接受品牌;
第二個叫場景化。傳統渠道的終端，是煙酒店、餐飲、商超;但實際上，只要能夠占據消費者的時間和空間的，我們都可以定位成終端;什么最能夠占據消費者的時間和空間呢?場景。這一點上酒行業實際做了很多探索，比如說像洋河的“新國酒之夜”，包括國窖的七星盛宴等等，都是占據目標群體的時間和空間，基于品牌競爭戰略設計時空，完成互動。終端場景化的本質就是直面消費，在傳統渠道之外開辟新的戰場，提高消費者培育的效率。
第三個叫消費者社群化。品牌競爭戰略，實際就是給品牌貼了一個標簽。品牌的內涵和消費者的這種特制之間能不能形成同頻共振，這靠什么?這就靠標簽，品牌的標簽和消費群體的標簽，是否做到一致;一致程度越高，你跟消費者之間就越容易獲得共鳴。
隨著移動互聯網的發展，消費者的有共同愛好標簽的人走到了一起，這就是我們講的社群，包括一些企業品牌自身建立的一些俱樂部，洋河的夢想匯、國窖的國窖薈等。找到有共同標簽的消費群體，然后與他互動，這個過程我們叫消費者社群化。
第四叫行動的數字化。行動的數字化的核心是人的行為被數字化。包括營的數字化和銷的數字化。從酒行業看，銷環節應該做的還是不錯，營的數字化也在推進的過程當中。數字化能夠實現線下活動的監督、消費者的數據資產留存、對消費者個體標簽的完善、形成一個自有的消費者觸達通道。從本質上來看，目的是更準確的營銷費用投入和更迅速的營銷模式迭代。
當然這個過程當中，四化也是融合的，數字化是其他三化的加速器和融合劑，提高競爭效率。
升級增長戰略的最終極的意義，就是給消費者提供更優質的產品、更良好的服務，更佳的體驗。從而使消費者愿意付出更多的成本，完成整個酒行業的結構升級。如果每一個行業都能夠這樣去做，整個社會的消費升級就實現了，實際上是中國經濟走出中等收入陷阱的核心。
現在大家探討的話題是，中國到底消費升級還是消費降級?實際情況是兩者并存。消費升級是機遇，消費降級是危險。企業做的好，升級增長戰略，就能夠實現消費升級;但如果做得不好，就會真的出現消費降級。
鳳凰網：實際上就是一個企業自身的增長與社會發展相輔相成的過程。
柴俊：對。
扭轉認知，“顛覆”傳統
鳳凰網：那目前整體市場實施的現狀如何?升級增長戰略的過程推行中最重要或最困難的部分是什么?
柴俊：從整體環境來看，白酒行業在升級增長戰略的轉型中還是比較重視并付出實踐的，這是整個行業能夠走出低谷的重要原因。現在整個行業新一輪的增長大于銷售額的增長，銷售額的增長大于產量的增長，說明了結構升級時代的到來。
光瓶酒從幾塊錢喝到十幾塊錢、中高端從100多向200多邁進、次高端從300多向600多擴容……這個過程中白酒行業做的還是蠻好的;反過來像葡萄酒、黃酒，在這方面差距還是非常大。
最大的挑戰是大家對認知的重視程度。過去大家談到營銷，談到的就是產品力、品牌力、渠道力;但是現在我們再去談品牌競爭戰略，談IP化、談產品化、談數字化、談社群化，可能很多企業覺得有點燒腦。認知的升級也是很關鍵的。
2012年的時候菲利普·科特勒說，市場的進步已經領先于營銷的進步，就是說營銷理論已經不足以指導市場實踐了。說明什么?過去的營銷體系事實上已經落后時代的發展。從4P發展到4化，許多營銷人的知識儲備需要重新調整;但這也是屬于優秀營銷人的機遇。
總體來說，我覺得從現在行業實踐的情況來看我還是比較有信心，就是方向的共識還是很容易達成的。
重讀市場：解題思路未變，“新零售”玩法升級
鳳凰網：之前的時候您曾經做過一個預測， 2018年的時候，酒業流通業態不會有新的東西加入，但是它的運行效率會提高，運行方式會升級，玩法會增加。您能就當時的想法對行業發展做一個解讀嗎?
柴俊：我認為整個酒行業會進入這么一個階段，就是原來由寬度競爭進到深度競爭的階段。
2012年之前，酒業的競爭面在于寬度。第一個是價格的寬度;第二個是渠道的寬度，把握住渠道的多樣性。比如說，往年大家做流通，后來開始做餐飲，再后來做煙酒店，然后做團購，然后做電商……實際上比拼的是寬度的優勢：你做流通，我做餐飲我領先你;你做餐飲我做團購我領先你，就像汽車四缸、六缸、八缸的，它缸數越多它的動力越強。
從2012年之后的總體來看，白酒行業渠道新的戰略性新興渠道到目前為止沒有看到，我認為可能相當長的一段時間也不太會看到;電商實際上從2c的角度對酒行業來說，我確實認為它不太算是一個戰略性渠道，因為它事實上發揮的是線上版商超的作用，是一個補充。
但是現在酒業的競爭進入深度競爭的階段，比拼的是什么?比拼的是誰離消費者更近，它比拼的是深度不再是寬度的競爭。這種深度競爭的過程當中，誰離消費者更近，誰就能獲得競爭的優勢。
這兩年新零售比較火熱，馬云提出來“新零售”的思維;實際上白酒行業很早以前就在做“新零售”了;新零售的本質是什么?新零售的本質就是我直面消費者，去掉中間環節，去了解消費者的興趣愛好，把消費者的畫像做的更清楚，然后給他提供更加定制化的服務，白酒行業的團購實際上就是這樣的直面消費者的個性化服務。
當然過去白酒行業做團購的時候，他的數字化不明顯，但是它信息熱做的比較早。現在，社群化實際上就是對團購的升級;場景化是對終端的升級;IP化是對廣告的升級;數字化是加速器，實現四化的融合，加強行業迭代的速度，提高和消費者之間溝通的效率。因此，品牌戰略的本質至始至終沒有變化，核心都是不斷拉近與消費者的距離。
