國家統計局數據，過去三年里，規模以上白酒企業(年銷售額2000萬元以上)減少了478家，同時虧損面也在放大，行業集中度提升明顯。
而縱觀2020年的白酒企業，仍然是頭部酒企在深度調整、加速整合、向外并購、或是穩定基本盤或是控制增量盤，除頭部酒企外，大部分酒企產品滯銷、盈利負增長、業績未達標、市場布局收縮等狀況一直在持續。
在這一行業大背景下，區域酒企如何才能快速進入規上企業規模?
諫策戰略咨詢認為，區域酒企要想在在白酒集中化趨勢下尋得自己的一畝三分地，需要在弄清區域酒企成長邏輯的前提下，找準自己身處的位置，制定出恰如其分的戰略藍圖。
第一階段：渠道+產品+品牌+組織
在初級階段，諫策戰略咨詢將白酒企業所有商業動作分解為渠道、產品、品牌、組織四大塊面，下面也將圍繞這四大塊的第一階段構建進行闡述。
渠道層面：
首先，我們要明確一點，渠道是利潤再分配的載體，而渠道利潤的再分配則是一個僵化、優化、再固化的重復循環過程，而基于企業第一階段的核心目標，渠道利潤的再分配必須遵循兩個原則：一是可變現性，在這一階段所有的渠道利潤分配都必須捆綁業績回報，即1分錢投入1分錢回款，拿資源換業績是手段，不是目的，企業的核心收益(包括成本收益)才是;二是可考核性，所有分配到大流通渠道的利潤都必須包含可考核項目，如全年任務(一般都會分解到單季度)的完成考核、陳列氛圍考核、價格維護考核等，同時基于餐飲做氛圍、流通做銷量收割的目的性不同，考核項目及利潤的分配比也會不同，但殊途同歸，就是要核心業績。
產品層面：
從產品層面來說，不管是多品項、還是結構，都是企業的核心利潤，而基于企業第一階段的核心目標，我們要做好三件事：
一是多品匯量，簡單來說就是單區域多產品，包含企業的主力產品、定制開發產品、封壇、散酒等，通過匯量的方式多產品、多價位、多渠道覆蓋市場，從而實現企業短期內渠道勢能、現金流的快速積攢，為企業第二、第三階段的啟動提供可能性;
二是建立一套黃金價格帶主力競品的對標管理體系，這是一套綜合性的運營管理系統，核心思想有兩點：利潤和動作。
一般來說，企業的產品利潤(視企業在當地市場銷量排名)是主力競品的1.5倍到2倍，其中也包含通路渠道的各種隱形利潤，如超量、客情、福利等，而利潤的分配比也會根據競品的投入方式不同而選擇不同，打蛇打七寸，有效就行;動作更多的是監控、引導和執行，包括競品的促銷動作、促銷方式、促銷時間、促銷對象等，可選擇實際情況抄底、加碼、分流等，存量市場，你能搶多少對手就少多少。
三是存量和增量的選擇問題，存量市場需理性對待，不做過多掠奪，凡事殺傷主力產品的銷售行為堅決遏制，尤其是價格紅線，這也是貫穿企業第一、第二、第三階段的主線。雖然每個階段采取的措施不一樣，但目的相同、底線也一樣;增量市場需做產品“加法”，包括產品品項、產品結構，前期只做疊加，后期梳理、篩選，孵化大單品。
品牌層面：
品牌最有效的推廣手段一定是高維打低緯，這需要消耗企業大量的前置資源，而企業第一階段最核心的目的是積攢勢能，所以在這一階段企業更多的是要做好市場氛圍(終端陳列、促銷物料等)和部分核心人群的公關客情(封壇節、回廠游、品鑒會、盲評會等)即可，畢竟花錢也是要看家底的。
組織層面：
這一階段，關于組織層面企業應該做好兩件事：一是薪酬體系，二是組織建檔。
在薪酬體系方面，提成制、固定薪資制、提成+固定薪資，原則是可以多拿錢，也鼓勵多拿錢，但所有多拿錢都必循捆綁增量考核，存量是基礎，增量才是多拿錢的關鍵指標，此外，專案獎勵、兩節回款獎勵、超量獎勵等都可以有，企業鼓勵你多拿錢，前提是你要有增量業績;
在組織建檔方面，區域建制、區域—產品建制、產品建制，在企業規劃戰略藍圖的總綱里，應該將組織建檔逐步從區域區域建制到產品區域建制進行過渡，而這一階段的過渡正是為了幫助企業更好的培養人才，從單一銷售人員到多面手，從單一銷售人員到團隊管理人員，從單區域到跨區域、從單產品到多產品的復合性人才，尤其是中層以上管理人員的培養尤為重要，第二、第三階段的攻城伐寨，人才最重要;
職能部門的裂變，綜合屬性的職能部門裂變更高效的服務于市場專職推廣部門，如市場推廣部、市場查核部、品牌部、新營銷部等可根據企業實際推進情況逐步建檔、優化，強調一點，單一職能部門對于企業第一階段的實質性幫助并不大，企業可根據滋生的實際情況具體斟酌。
諫策觀點：
在企業戰略藍圖的三個階段里，第一階段的核心思路就是聚焦體量，因此所有的市場行為，包括渠道、產品、品牌、組織都是圍繞業績指標來進行的，入場需要門票，企業需要積攢足夠的勢能快速進入規模以上，但這僅僅只是開始，所以原則性的指標不能動搖，諸如產品價格、主力品項等，這是企業能順利推進第二、第三階段的根本。
第二階段：規模+區域
區域酒企發展第二階段，單一區域的負荷程度已經不能夠滿足企業的擴張速度，所以必須要向外走，實現多區域多產品的版圖規劃。
渠道層面：
招商式增長是區域拓展最有效的解決路徑，所以我們要明確兩點，一是招商對象、二是招商區域。
從招商對象來說，分兩塊即大流通招商和公關團購商，招募難易程度以及資源投入比暫且不說，單從時間推進的效益比來說更推薦公關團購商，即公關團購先行策略。從啟動市場的角度來看，相比于大流通渠道，公關團購破冰的速度即收益比要大的多，有氛圍、有點擊率，再分渠道、分步驟啟動大流通市場。
從招商區域來說，一般以同級別相鄰市場為主要招商區域，當然，如果企業積攢了足夠的勢能，以市級、省級為招商區域也沒有問題，量力而行。同時，利基市場、機會型市場的招商同步啟動，不限區域，不限產品，控價模式、半控價模式、裸價方式，視企業對該市場掌控能力具體協定;
夯實大本營市場，以大本營市場為源點建立雙大本營市場、開拓利基+機會型市場的2+1+N的市場格局，這是企業第二階段渠道的核心目標。
產品、品牌層面：
黃金價格帶主力競品的對標管理體系上文已經提過了，不再贅述了，而依據對標管理體系下沿至終端的小陳列、大陳列、小包量、大包量到全年包量的對標實施路徑可以快速進行導入，從而實現主切價位產品的快速上量;
KOC/KOL工程的導入，任務商業模式的導入，核心人員都是關鍵節點，企業在黃金價位段主力產品的篩選、孵化、造勢已經擁有足夠的資源、區域、時間，渠道的不同，選擇方式也不同，餐飲做開瓶、流通做消費者、公關團購做高端品鑒、全市/全省的大型活動等，以省打市，以市打縣，品牌不斷上行，開啟高緯打低維的品牌戰役。
組織層面：
這是從區域建制到產品建制的過渡階段，人員裂變、事業部裂變、組織分化同步啟動，產品建制的好處是產品跟人，而不是區域，從而打破地域的局促性，為組織的快速分化提供建制基礎，同時利于企業優秀人才的培養，這是核心要素;
以產品建制的另一個好處就是極大的優化了企業的人員成本，單人成本(一般會以100萬—150萬進行人員編制)的下降優化了企業核心資源的積攢，這對于企業第二階段核心目標的推進是利好的。
第三階段：大單品戰略
規模以下做體量，規模以上做結構，足夠的勢能、足夠的區域、足夠的人才、足夠的野心，這是企業通過第一、第二階段所能獲得，同時也足以支撐企業啟動戰略藍圖的第三階段：大單品戰略。
大單品戰略能夠為企業貢獻60%以上的業績支撐，這也是非頭部企業能破局資本流壟斷的最有效手段之一，有感興趣的可以參閱諫策戰略咨詢韓磊所著《區域性品牌超級大單品塑造七大定律》。
渠道層面：
兩個核心要素：一是單產品多區域、二是一體化戰略。
單產品多區域很好理解，這是企業推行大單品戰略的基礎條件，涉及到兩個重點：
一是資源的聚焦，企業對于大單品推進的決心很重要，渠道利潤的高度聚焦、品牌資源的集中投放、KOC/KOL工程的重點引導等等都是企業大單品成型的重要支點;
二是價格的管控，單產品多區域的的管理難點在于價格的穩定，價格決定產品的周期，常規的管控手段自然要有，如：度數區隔、區域區隔、規格區隔、防串貨碼、獎勵之后/模糊等，另一種應對價格管理的有效手段就是漲價，通路渠道永遠怕跌不怕漲，具體關于漲價的運作思路可以參閱諫策戰略咨詢《白酒漲價的策略篇》和《白酒漲價的工具篇》。
一體化戰略闡述的是一門綜合管理系統，即通過總公司、事業部的統一、獨立、單獨核算、責任到點實現渠道、產品、品牌、組織一體化，真正實現多區域市場“區域聯動、市場共振”的運營戰略，且通過復制大本營的精細化管理體系，精耕區部市場，以品牌的高維戰略開啟成功復制大本營市場運營策略。
產品、品牌層面：
大單品的賦能，從產品層面來說，多場景、多渠道、多度數進行深度挖掘，諸如禮盒、生肖酒、不同度數、不同規格等;從文化層面來說，多角度、多情懷進行深度挖掘，諸如國潮、情懷、歷史等;從價值層面來說，稀缺度、身份認同感進行深度挖掘，諸如某某盛宴高端品鑒會、年份酒增值等。
組織層面：
核心要素有三點，一是扶商優商、二是產品品牌事業部的孵化、三是企業專一人才的培養。
所謂扶商優商，是大單品戰略得以快速爆量的最有效手段，沒有之一，優質渠道商的單點輻射和影響力可以覆蓋整個區域，茅臺之所以謂茅臺更多的是依賴于其千千萬萬個渠道商，對此，企業在原則范圍內可以拿出更多的資源去扶持、壯大優質經銷商，且扶商優商為切入點，以下級渠道為單位，實現企業大單品渠道代理商的快速崛起。
該階段企業可以完全以產品建制，以產品屬性進行組織建檔，為企業大單品推廣鋪平道路，同時配合產品建檔優化職能部門，成立單區域獨立的產品運營中心，從而實現企業統一管理、多點運營的一體化組織策略;
以產品、品牌推廣為切入點，培養多渠道、多屬性的專一性人才，包括組建專一的KOC/KOL團隊、高端品鑒會團隊、新營銷團隊、內部業交流學院等，這是企業鞏固成果壁壘、實現企業可持續發展的長青樹。(原標題：名酒和醬酒夾縫下，區域白酒應如何構建企業戰略路徑，打贏生存之戰?丨洞見)
