紛紛擾擾又三年，記得這些年，我們先后經(jīng)歷了“大眾酒熱”、“青春小酒熱”、“雞尾酒熱”，b2b熱，現(xiàn)在是“互聯(lián)網(wǎng)+熱”，未來還有健康酒等等……行業(yè)的熱點不斷輪動，看上去也“足夠熱鬧”，大家都很忙，忙著找熱點，找熱點背后的增量。

然而現(xiàn)實是：終端動銷方面，品牌越來越集中，產(chǎn)品越來越集中，創(chuàng)新發(fā)展舉步維艱，而傳統(tǒng)的整合卻不斷加速。

狼來了，茅五洋瀘郎劍都來了，第一波是茅五的系列酒，第二波是洋河的藍色經(jīng)典，第三波是瀘州老窖的5大單品，是郎酒的6大事業(yè)部產(chǎn)品矩陣模式，是劍南春旗下金銀劍南的“雙劍合璧”，是名酒群體的全方位下沉……

或許在過去我們可以說“名酒做名酒的，區(qū)域龍頭做區(qū)域龍頭的，區(qū)域品牌做區(qū)域品牌的，大家價位分離，人群分離，市場交叉較少”，但現(xiàn)在：名酒的下沉給區(qū)域品牌帶來的競爭擠壓效應正在逐年變高，競爭的層次和資源的使用也會不斷被抬高，這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然，也是繼啤酒大整合后的第二次酒品類的大整合。

一個關乎白酒區(qū)域品牌“生存還是滅亡”的問題，擺在眼前，逃無可逃!區(qū)域白酒品牌怎么活?

一、死守核心價格帶

這輪價格的回歸已經(jīng)逐步清晰的呈現(xiàn)出“五大價格帶”：

高端茅五“600-1000

次高端劍南春300-500

新商務洋河海天藍100—300

及朋友聚飲帶盒50-80

光瓶簡裝(不帶盒)30—15

過去區(qū)域性酒企的優(yōu)勢基本建立在百元以下，黃金期部分酒企都在百元檔推廣了系列產(chǎn)品，有些已經(jīng)有了一定銷量，具備了一些基礎優(yōu)勢，這一輪調整區(qū)域性品牌必須建立的優(yōu)勢價格帶就是新商務價格帶，這個方面的突破及發(fā)展對于目前的企業(yè)而言是戰(zhàn)略性的，新商務價位空間巨大，做好這個價格帶一方面具備價格上升的彈性，另一方面兼具了品牌產(chǎn)品往下延伸的勢能。

二、死磕超級產(chǎn)品

“主導產(chǎn)品是否能夠打造成為超級價位下的超級產(chǎn)品，百元及百元以上價位有所建樹”能夠保證在應對名酒下沉過程中，區(qū)域品牌發(fā)展不會遭遇“天花板”，同時強化50-80元中檔價位產(chǎn)品系統(tǒng)化強勢操作，有助于進一步阻擊一線名酒價位進一步下沉的步伐，真正能夠在擠壓競爭中獲得生存空間。

現(xiàn)有市場環(huán)境下，塑造新品的難度極大，對于區(qū)域性酒企能夠做的就是：鞏固原有的主線產(chǎn)品優(yōu)勢，按照“超級價位-超級產(chǎn)品-超級終端-超級推廣-超級管理”的運營模式不斷放大細分價位超級產(chǎn)品優(yōu)勢。如何做好超級產(chǎn)品的“超級管理”：

一是要求企業(yè)在運作產(chǎn)品時要進行動態(tài)市場監(jiān)測，了解產(chǎn)品市場運作實際情況，在產(chǎn)品進入成熟期之后，要適當采用“非飽和性”營銷，不要“能賣的產(chǎn)品死賣，最后賣死”。

二是要掌握好產(chǎn)品的迭代升級管理，尤其在產(chǎn)品進入旺銷階段后，應做好產(chǎn)品精進工作(包裝升級、酒體升級)，創(chuàng)新消費體驗，因為消費會“審美疲勞”和黏性也會伴隨市場發(fā)展多元化而下降。

三、再窮不能窮品牌

區(qū)域品牌要圍繞區(qū)域市場，立足主推產(chǎn)品利用系統(tǒng)執(zhí)行力和落地性，持續(xù)開展消費者培育、公關與粘度建設，提升品牌美譽度。公關事件層面，要強化公益與口碑傳播，以宣酒為例，在精耕宣城根據(jù)地市場時，就以“四大工程”(助學工程、敬老工程、助殘工程、春蕾工程)為立足點堅持接近10年塑造區(qū)域市場品牌美譽度區(qū)域。

消費者為什么要選擇區(qū)域性本土品牌?產(chǎn)品品質是一方面，更為重要的相對于一二線品牌，區(qū)域品牌能夠走得和他們更近，品牌的形象更加直觀，品牌的活動更加深入人心形成口碑。

四、精細化，再精點，更細點

相對于一二線品牌，區(qū)域品牌的核心優(yōu)勢在于地面執(zhí)行能力，在于市場精耕的效率，更容易彎腰做銷量。因此，伴隨著渠道碎片化趨勢，對于渠道及終端的梳理、分類要更加精細。產(chǎn)品的鋪市率如何?終端氛圍的營造如何?是不是能夠與市場領袖產(chǎn)品地位相匹配。還有那些需要精進的工作要做?

終端表現(xiàn)上，必須壓倒競品。重點圍繞實現(xiàn)“廠商一體化”，深度捆綁優(yōu)質經(jīng)銷商，優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡，構建合理完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡系統(tǒng)。

營銷地面工作，核心在于執(zhí)行力，如何實現(xiàn)?基礎工作重復化，重復工作標準化，標準工作考核化。拓點擴面，精耕細作同時，更為重要的是渠道與終端客情建設。終端要搶，客情也要強。

筆者在終端走訪溝通中，時常聽到終端夸贊洋河、郎酒、古井廠家，訂貨量并不大，卻邀請他們去酒廠參觀，喝的是夢之藍，住的是星級賓館，服務做得很體貼。反觀，很多區(qū)域酒廠在這方面始終做得不到位，認為廠區(qū)沒什么可看，經(jīng)銷商終端商沒什么可交流。

五、去村里去，糧多!

對大部分區(qū)域名酒而言，過去主要精力放在城區(qū)市場，試圖以城區(qū)氛圍拉動郊縣市場。新形勢下，要主動做出進一步市場下沉、組織下沉、渠道下沉、管理下沉工作。

第一，優(yōu)化售點網(wǎng)絡，擴大產(chǎn)品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果;

第二，提高市場占有率;

第三，優(yōu)化市場結構和確保服務到位。“深度分銷”是相對于企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透”。做深做透是節(jié)省營銷成本的表現(xiàn)，隔靴搔癢一年一度反而是浪費資源。

六、人海戰(zhàn)術，拖死你!

區(qū)域品牌應對強對抗，更要以標準化營銷提升市場運作效率，重塑團隊執(zhí)行力系統(tǒng)。我們發(fā)現(xiàn)，很多區(qū)域白酒企業(yè)市場人員仍舊停留在過去的銷售思維上，做市場依舊粗放，消費推廣工作依舊不敏感、不配合。

當下，營銷技戰(zhàn)術本身已經(jīng)不重要，重要的是完美執(zhí)行。如果說，企業(yè)未來的調整，需要更強大的驅動引擎——應該是“組織變革”的力量。過去對于業(yè)務人員的考核，更多是以“回款考核”為核心，未來應建立業(yè)務管理與市場管理型并重的考核方式，將業(yè)務人員渠道精細化運作能力、終端建設任務完成情況、終端客情維護、消費者推廣工作執(zhí)行納入考核體系。做市場基礎工作，需要業(yè)務團隊擁有一股韌勁，組織效率的提升，企業(yè)要有“壯士扼腕”的決心。