經銷商合伙創業在我們身邊并不少見，但最終分道揚鑣、老死不相往來的案例也是一抓一大把。經銷商合作，鮮有善始善終的。究其原因，除了在收益分配上容易發生沖突，引發矛盾外，更為隱蔽的誘因是，很多合伙型經銷商在成本投入的認識上，沒有達成一致，而一旦這些成本發生，就會動搖他們對合作關系的認知。
先給大家介紹一個發生在中部某省的真實案例，兩個不同類型的經銷商，由于特殊的目的結成了戰略合作，但速生速死的合作聯盟，展現出了當代經銷商在合作關系上某些不成熟的特質。
經銷商老王從16歲開始，跟著父輩出來做五金建材生意，經過近20年的積累，已經成為A省排得上號的五金大戶。由于早些年的經銷資源積累，主要集中在五金小店渠道，產品也是以中低端的雜牌為主，2010年后，建材市場洗牌的趨勢越來越明顯，老王也開始琢磨這個經銷生意該如何轉型。
2011年，正趕上某個大品牌在全國設立省級運營中心，老王因為在行業里的渠道資源與口碑進入了這個品牌的視野。作為老王，自然想趁著這個機會華麗轉身，但作為省級運營中心，老王在品牌商的眼中顯然還存在著諸多不足之處，比如說產品銷售經驗偏低端、渠道類型太單一。所以品牌商在與老王的接觸過程中，也在同時接觸其他渠道商，這讓老王有點著急上火。
為了促成與品牌商的合作盡快落地，老王想出了一個兩全其美的辦法。朋友老張，也是在A省建材大戶，只不過這些年主要精耕在工程渠道，社會資源豐富、并且還有良好的政府關系。老王拉著老張喝了兩天兩夜的茶，說出了自己的想法：二者原有的商貿公司繼續保留、正常經營，兩人共同投資成立一家新的商貿公司，老王負責拓展零售渠道，老張負責拓展工程渠道。業務人員以各自的原有人馬為主，后期適當增加人員，也就是所謂的“一隊人馬，兩套班子”。股份按出資比例各占50%，然后以新公司的名義把這個大品牌的省級運營接下來。
經過這樣一番整合，新的商貿公司在外人眼里顯得兵強馬壯，與品牌商的合作也很快確定了下來。接下來就是安排辦公地點、倉庫位置、人員招聘，一切順風順水，新的商貿公司很快進入業務角色。
老王本來就在五金渠道積淀多年，加上新品牌的號召力、優惠的鋪市政策，老王的零售渠道迅速在小店通路上站穩了腳跟。雖然大店專賣渠道是老王的弱項，但由于新品牌有著較強的號召力，加上老王也舍得在門店裝修和市場費用上投入，過程雖然磕磕碰碰，但經過半年左右的磨合，專賣大店渠道的拓展也在廠家的支持下初現雛形。
至于工程渠道的進展，老王基本沒過問。一是對老張的尊重和信任，二來老王也深知項目渠道的拓展，并非朝夕之功。雙方也只是在每個月月底的業務碰頭會，相互通報了各自的工作進度。鑒于事前都有明確的分工，兩個合伙老板顯然不太愿意過多干涉對方的地盤，所以，前期的業務碰頭會更像聯絡感情的務虛會。
老王是個生意人，當然也是一個聰明人。和老張見了面吹牛打屁是一方面，很多事情看在眼里，記在心里，也是老王的習慣：自己為了新公司能盡早盈利，有時候集中作業、搞推廣發生的費用，能夠計入到自己公司的，也都盡量計入到自己的公司，節省新公司的費用支出;但是，老張的業務員出去跑工程，送個樣品，在復印店多打了幾張圖紙，都要在新公司報銷打印費。老王的零售網點，很多都是跟著他一起做生意的朋友，平時出去吃個飯、喝個酒，老王也都從自己口袋里掏錢;但看看老張，8月份，光招待費就花了4萬多塊錢。諸如此類在錢上的“小事”，讓老王看不懂老張的業務套路，但還是盡量忍著。他安慰自己最多的一句話就是：看結果、看結果。
但結果往往并不會出人意料。
年底總結時，老王和老張的碰頭會開得并不融洽。在業績的呈現上，老王的零售渠道成績顯赫，當年完成了超過3000萬的銷售額;而老張的工程渠道，除了接到零星幾個兩三萬元的小單，業績基本可以忽略不計。在年終分紅問題，老王和老張產生了嚴重分歧：老王希望第一年的收益存留公司，不予分配，分配比例按各自銷售額占比劃分。老張認為自己是半個老板，要求按合同年底兌現分紅，分紅比例也要按股份比例分配。
兩個人就這樣僵持著，氣氛尷尬到了極點。
2012年后，新公司雖然繼續存在，但顯然兩人的心思都不在這上面了，老王開始陸續將新公司的零售業務導入到自己的公司，老張則繼續該干嘛干嘛。值得慶幸的是，品牌商對老王第一年的表現還是非常滿意的，在了解了兩人的沖突后，也對老王拆伙的舉動表示了理解。
我們先且不論是老張的私心，破壞了這份合作的基礎，還是老王的小心眼，激化了本來就很脆弱的合作關系。通常來說，合作型的生意，在很多人眼里都是不被看好的。在經銷商的合作關系中，無利不往是根本。雙方在合作之前，如果連基本的成本觀都沒有達成一致，就很有可能將一次簡單的合作，變成一次復雜的散伙。
在經銷商的合伙生意中，除了房租、庫存、人員等常規的成本概念外，究竟還有哪些特殊成本，會影響到經銷商合伙的質量、時間和結果?這些成本是超脫于我們日常的認知之外，但是又是在合作生意中固定存在的，漠視甚至忽視這種成本的存在，是導致我們合作關系脆弱的根本原因。
一、威權人物的試錯成本，決定了合伙創業的成功，本身就是概率事件。
合作信任是最難建立的，即使是至親，涉及利益時，也可能會讓信任坍塌，這是人性。經銷商的合伙公司，按出資大小，五五分成，形成了一種既有老大，又沒有老大的局面，這就是反人性的。整體而言，合伙公司集中比民主重要，尤其是在創業階段。沒有一言九鼎的老大，團隊就只能是團伙。有人說，如果集中大于民主，一旦老大腦袋發暈、目光短淺，合伙公司豈不是只有死路一條?我說，確實如此。但這樣也絕對比在相互制約的內耗中，互相折磨而死的強。這是合伙公司創業必須要付出的第一個成本。
二、制度缺陷成本的大小，反映了合伙人的成熟度。
制度最好能解決現實里的一切問題，但這往往又是最難的，國家所有法律的完善都依賴于實踐的不斷推演，更何況經銷商的合作制度。經銷商一旦合作，就是面對柴米油鹽醬醋茶的瑣事，能夠想到的事情，尤其是關于錢的分攤與報銷的事情，能說多細就說多細，丑話說在前面，畢竟不是壞事。但是，話也得說回來，經銷商的合作，基本是摸著石頭過河，哪里有漩渦、哪里有淤泥，經銷商不可能將問題的方方面面想得清清楚楚。即使有過失敗經驗，制度建設也不可能千人一面，因為任何特例的合作都有其特殊性。接受制度建設的不完美，并把因制度缺陷造成的損失，看成是必要的合作成本，是一種比較成熟的心態。
三、增量與存量的切割成本，不僅包括收益，還包括投入。
兩個有一定經營基礎的經銷商合作，一定是基于對未來增量的預期，而絕不會希望有人來分享自己的存量收益。現在很多經銷商的合作，將增量和存量的切分，僅僅放在了收入方面，而在固定成本和人力成本上面，能將就則將就，能湊活就湊活，還是家族創業的成本意識。我的看法是，既然收入部分大家看增量，那么在成本投入上也要把增量和存量徹底分開。經銷商為了省一時的成本，采取類似于“一隊人馬、兩套班子”的做法，結果讓增量和存量之間，剪不斷、理還亂，省錢的初衷變成了最后的成本黑洞，合伙生意“跑、冒、滴、漏”的潘多拉魔盒也由此打開。
四、資源成本的結合，一定是化學反應而不是物理反應。
資源互補如果僅僅是物理結合，比如一個貢獻零售資源、一個貢獻工程資源，兩者互不搭界，各自為政，不能在合作中形成緊密的工作關系，這種合作既沒有必要，也不可能持久。而只有一個擁有豐富的上游資源，比如廠家資源;一個擁有復雜的下游資源，比如政府關系，兩者的緊密合作，才能構成項目打單流程上的重要底牌。所以，對于經銷商而言，如果資源成本的相互結合，不能發生化學反應，奉勸各位早散早了。
