通過薪酬系統建設推動管理升級

在對較多的經銷商企業研究的過程中發現一個有趣的現象，提到薪酬系統的建設，老板們都很敏感。更有意思的事情是很多經銷商公司的薪酬結構更改很頻繁，長的一年半載變一回。時間短的3個月就調整一次，這樣就導致了這個公司員工團隊的階段性波動。

從筆者對眾多經銷商公司的薪資系統設立情況分析來看：大型的經銷商公司基本已經導入是帶有績效考核的薪酬體系;但是中小型經銷商公司仍然沿襲底薪加提成的薪酬體系;還有效部分的經銷商公司仍然使用固定工資的薪酬體系。其實，員工之所以跳槽，歸根結底就兩個因素，要么是職業上升通道堵塞，員工覺得自己可以承擔更大的責任，卻得不到機會;要么是在橫向對比中員工覺得付出與回報不成正比。

銷售型的企業，只有給與員工絕對的挑戰，才能喚起員工的工作激情。

這里推薦一個原則：作為企業經營管理者每個年度根據企業的實際經營情況進行一次到兩次薪酬調整，本質是對的。但如果3個月調整一次未免過于頻繁、草率。

薪酬體系設置的四管法則(常見的薪資體系設置參考)：

1、管吃飽——崗位工資

- 純粹的基本生活保障，只要員工按時出勤上班，不要打這部分工資的任何主意。

- 換言之，基本工資是對員工存在價值的基本認同，如果公司連這個都保證不了，老板別指望公司員工對公司有任何的忠誠、奉獻保障，他們隨時都會為了明天有飯吃而離開。

2、管干好——績效考核工資

- 績效工資考核是對不同工作投入和不同業績貢獻員工收益平衡的一種方式，是對員工日常工作完成的一總評價和監管系統，按照考評結果在同一起點(指同樣的崗位同樣的考核工資基數)上給與員工不一樣的價值認同表現。

- 那些努力程度夠高，結果表現夠好的員工拿到的就多;那些認真程度低下、結果表現低下的員工拿到的就少。

3、管過好——業績提成

- 任何一個員工都有改善生活品質的需求，如果說崗位工資保障了基本生活、績效工資保證了工作積極性，那么提成工資的設置就保證了員工的主動性。

- 因為要想改善自己的生活品質，必須通過提高工資收入來實現，業績提成恰恰體現了員工多勞多得工作主動性帶來的回報。

- 每個員工內心深處都有積極向上的基因，當主動和不主動、積極和不積極、業績好和業績不好的回報都一樣的時候，結果是負面影響多正面影響少，大家都放棄主動工作。

4、管不跑——年終獎勵

- 從對經銷商公司的實際經營狀況分析來看，能夠給員工上社會保險的公司不多，據保守估計大概不會超過40%的公司給全員上社會保險。而能夠給員工全員在年終的時候發年終獎進行激勵的公司更少，據保守估計大概也不超40%(部分公司經營不景氣不做計算)。

- 這里給經銷商老板一個建議：不要覺得給員工上保險是優待，那只不過是你在履行合法義務。如果因某些經營上的考慮沒有給員工上保險，就可以換一種方式，以年終獎的方式給勞碌一年的員工以肯定、激勵。雖然本來就是你義務該花的錢，但是換一種方式出現的時候，員工一樣會覺得是恩澤雨露，銘記在心。

- 常規是一種文化：有些經銷商老板已經開始付諸行動，每年的恩澤雨露后換來的是員工的加倍忠誠，效果甚好。

- 意外也是一種文化：如果以前沒有過這種恩澤行為，以后可以有。對于員工不穩定的公司而言，老板意外的恩澤厚待會增強自己的凝聚力。正如蒙牛集團老總牛根生的那句話：“財聚人散，財散人聚”。

通過認同并建立共同價值觀推動管理升級：

既要認同能為公司獻計獻策的戰略性人才，也要認同為公司建設任勞任怨的戰術型人才。因為一個公司的發展壯大，這兩種人都不能缺少。戰略性的人才可以輔助老板進行戰略決策;戰術型性的人才是老板戰略決策的實際執行人。換而言之，一個企業里就是要有會說的，還要有會做的。既要有對結果負責的，又要有對過程負責的人。老板一定要忌諱只任用與自己性格、取向雷同的人，這樣及容易產生以老板性格影響形成的企業文化，將真正適合自己公司發展的人才給屏蔽掉了。

用三國里“劉關張”完美組合的故事來說這個道理。劉氏公司的老板劉備的軍事才能，論智謀他不如諸葛亮;論武功他不如張飛、關羽。但是他卻能認同這兩種人的價值。既能認同諸葛亮的戰略價值，也能認同張飛、關羽的戰術、戰斗價值。

劉氏公司的老板劉備還一個過人的本領就是但凡他覺得能幫他建立霸業的人，他都不惜一切代價去爭取。先是看重關羽、張飛的戰術、戰斗能力與其桃園三結義，建立兄弟文化致使張、關二人不遺余力的為其成就霸業南征備戰。然后，在劉氏公司運營中老板劉備發現自己的智謀實在是有限，不足以將霸業進行到底。后經水鏡先生(司馬徽)推薦得知諸葛亮能幫他成就事業，他同樣是不惜三顧茅廬將諸葛亮授予帳下。最后在諸葛亮、張飛、關羽的共同輔佐下才開始了劉氏公司的管理升級，實現三國鼎立。

通過找到適合自己企業的廠商合作模式推動管理升級

對于經銷商企業主來講，找到適合自己企業的廠商合作模式是解決企業發展的根本問題。

不同的廠商合作模式決定了自己公司要投入的資源大小。根據自己企業資源的情況和企業運作的優劣勢去選擇才能有效避免因為廠商合作模式比匹配帶來的企業經營升級之痛。

通過建立有效的組織結構推動管理升級

改革開放過去的30年里，酒水經銷商的經營管理從過去的小作坊粗狂式的管理已經發展過度到今天的公司化運營。

在對經銷商企業的經營管理研究分析后，我們發現了一個現象。大部分經銷商的公司組織建設都不完善。鑒于此，很多廠家順勢將經銷商培養鎖定為某一渠道的專業公司。比如，有的經銷商以酒店渠道操作著稱，有的經銷商以商超渠道操作見長，有的經銷商以流通分銷操作為命脈。但是我們梳理經銷商的30年發展史就不難發現，每一個以單一渠道發展見長的經銷商公司(或者說這個群體)就代表一個時代，不能保持長青。

例如：流通分銷渠道見長的經銷商在深度分銷那個時代快速崛起;酒店渠道操作著稱的經銷商在酒店盤中盤那個時代盤踞一方，商超渠道見長的經銷商在國際賣場蜂擁崛起的時代，“挾天子，令諸侯”。但這些經銷商公司的發展方式都不是王道，在這個大商崛起的時代，綜合能力、綜合實力才是經銷商公司發展的王道。

在這樣的背景下，調整設置好公司的組織結構，把組織格局設置合理就顯得尤為重要。因為，對于企業老板來講，你想做成什么樣的事情就要有什么樣的思考格局。公司的組織格局決定了公司的發展未來。

下面給出兩種組織結構設置參考建議：

1、以渠道細分為導向的組織結構 (圖)

2、以品牌細分為導向的組織結構(圖)