由于筆者工作性質(zhì)的緣故，經(jīng)常會被很多經(jīng)銷商朋友問到譬如如何做市場、如何管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、如何提升員工積極性的問題。由此類問題，引發(fā)了筆者對經(jīng)銷商企業(yè)公司化運(yùn)營的深入思考。

對于白酒企業(yè)而言，經(jīng)銷商資源的優(yōu)劣往往決定了企業(yè)市場運(yùn)作的成敗。而對于經(jīng)銷商企業(yè)主自身來講，除了與具有優(yōu)秀品牌資產(chǎn)和卓越營銷管理能力的廠家合作外，經(jīng)銷商企業(yè)自身高效的運(yùn)營管理能力也是經(jīng)銷商企業(yè)成功運(yùn)作的核心條件。伴隨著中國營銷管理的不斷變革，白酒行業(yè)也不得不接受變革的洗禮。經(jīng)銷商企業(yè)在經(jīng)歷公司化運(yùn)營的過程中，其管理升級是痛并快樂著。

案例分享——經(jīng)銷商企業(yè)管理升級之痛

Byb品牌經(jīng)銷商劉總，在當(dāng)?shù)匾彩抢咸蔷屏恕＿^去是從批發(fā)部一路走過來，曾經(jīng)靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和厚道做人的態(tài)度成功操作了D品牌。現(xiàn)在在其本地白酒行業(yè)也是有名的經(jīng)銷商。如今自己公司化運(yùn)營的公司已經(jīng)成立了2年，也投入了不少資源可byb品牌的操作始終不見好轉(zhuǎn)。

經(jīng)過了解得知劉總過去自己經(jīng)營傳統(tǒng)批發(fā)部的時(shí)候，親自帶領(lǐng)一班子弟兵競?cè)话岩粋�(gè)名不見經(jīng)傳的D品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲎龅搅?000萬。現(xiàn)在自己已經(jīng)公司化運(yùn)營2年了，操盤手(職業(yè)經(jīng)理人)換了好幾茬，byb 品牌的操作居然還是不見起色。

劉總的公司從傳統(tǒng)批發(fā)部模式經(jīng)營向公司化運(yùn)營升級時(shí)到底遇到了什么問題，該如何解決呢?帶著這個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)管理升級過程中產(chǎn)生的共性問題，我們展開了調(diào)研思考!

企業(yè)管理升級問題出在哪?

老板思想觀念問題

劉總一直是憑借自己敏銳的商業(yè)判斷和勤奮的做事態(tài)度將自己的生意做大的，雖然生意已經(jīng)從當(dāng)年的小打小鬧升級到今天的公司化運(yùn)營，但是目前只是做到了硬件的升級而自己軟件(思想觀念)還沒有升級配套。

劉總凡事還事必躬親，沒有充分放權(quán)。究其原因是因?yàn)閯⒖偟氖聼o巨細(xì)導(dǎo)致新聘請來的操盤手因自己沒有發(fā)揮空間而辭職。公司化運(yùn)營更多的是體現(xiàn)在老板擁有正確的戰(zhàn)略判斷下的群策群力，而非個(gè)人英雄。

由獨(dú)斷專行的個(gè)性導(dǎo)致的戰(zhàn)略判斷失誤

在營銷模式和品牌推廣模式飛速發(fā)展變化的酒類行業(yè)對企業(yè)主的戰(zhàn)略判斷能力有較高的要求。當(dāng)企業(yè)主對企業(yè)或行業(yè)的未來戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)失誤后，企業(yè)經(jīng)營的悲劇也就隨之而來。在歷經(jīng)多年成功的洗禮后，劉總?cè)匀徊捎卯?dāng)年做D品牌成功的大分銷(大流通)模式進(jìn)行BYB品牌的運(yùn)作，對于日新月異的市場和消費(fèi)者來說其影響力微乎其微，自然市場和品牌推廣效果就不見起色。

在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后雖也給與相關(guān)支持，但在重大問題的決策上其仍是獨(dú)斷專行，不能采取建議。例如從公司發(fā)展的角度看，職業(yè)經(jīng)理人建議必須增加代理品牌、橫向增加業(yè)務(wù)拓展面、做大公司的運(yùn)營平臺等均被劉總給畢掉了。劉總?cè)匀煌菩?ldquo;要做就做最好的觀念”，想一夜做大自己手中的品牌。雖然這樣的想法也不能講不對，但是受推廣資源、渠道資源、人力資源和廠商合作模式限制情況下，BYB品牌的推廣不見起色也就不足為奇了。

廠商合作模式帶來的困惑

劉總運(yùn)作的BYB品牌與廠家的合作模式為商家主導(dǎo)下的產(chǎn)品包銷模式。這種廠商合作模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于市場運(yùn)作自主性較強(qiáng)，經(jīng)銷商不受廠家過分管制;缺點(diǎn)是得不到廠家在市場和品牌方面的任何支持。這種廠商合作模式也是制約劉總對市場投入資源的核心問題。

員工隊(duì)伍老化，新生力量難以融入

公司的銷售隊(duì)伍當(dāng)中70%的人員都是當(dāng)年跟其在批發(fā)部里送貨的送貨工發(fā)展起來的，這些員工的忠誠度和工作態(tài)度沒的說。但作為銷售骨干其銷售技能和個(gè)人素質(zhì)普遍不高。

通過其他渠道招聘來的銷售人員因?yàn)槎虝r(shí)間不能融入劉總的子弟兵隊(duì)伍，入職一段時(shí)間后就辭職走人了，最后所剩無幾。究其原因是劉總的子弟兵隊(duì)伍經(jīng)過多年的磨合已經(jīng)形成子弟兵文化，外來員工很難融入。

運(yùn)營管控制度建立不合理

硬件實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營的公司，軟件系統(tǒng)還沒有升級。目前員工還停留在過去送貨工的死工資制度里，沒有獎勵、沒有績效、沒有目標(biāo)。

日常運(yùn)營中，銷售人員沒有提成激勵，沒有過程管理制度。在這個(gè)終端為王的時(shí)代，其銷售人員還在靠幾個(gè)二批混飯。根本無法實(shí)施終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道深耕的渠道發(fā)展要求。

企業(yè)文化扭曲，老板價(jià)值觀與員工價(jià)值觀相左

通過長時(shí)間的對酒類經(jīng)銷商的研究發(fā)現(xiàn)，大部分早年發(fā)展起來的經(jīng)銷商企業(yè)基本沒有企業(yè)文化。有也是親緣文化，很排外。劉總的公司也是如此。

劉總的價(jià)值觀更能認(rèn)同那些任勞任怨干活(主要指那些平日裝貨卸貨表現(xiàn)積極，但對公司的經(jīng)營和發(fā)展沒有任何幫助的人)的人，對于那些對公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策思維活躍的人不是很認(rèn)同。由于價(jià)值觀的差異導(dǎo)致有戰(zhàn)略思維的人在公司很難生存下去，因?yàn)檫@樣的人在公司老板價(jià)值觀下往往被認(rèn)為只會說不會做的人，屬于務(wù)虛型人才。

經(jīng)銷商升級管理系統(tǒng)的幾個(gè)途徑

企業(yè)的管理升級主要靠核心的管理工具去實(shí)現(xiàn)。歸納一下對經(jīng)銷商企業(yè)管理既實(shí)用又有效的管理系統(tǒng)包括人才培養(yǎng)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、獎勵機(jī)制和企業(yè)文化(價(jià)值觀)塑造系統(tǒng)。通過這些系統(tǒng)的有效植入，可以提高經(jīng)銷商公司的運(yùn)營管理能力。

通過建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)有效推動管理升級

首先明確一個(gè)觀點(diǎn)，這個(gè)世界沒有真正意義上完美的人;在人無完人的基礎(chǔ)上，做為企業(yè)主一定要有海納百川的寬闊心胸。往往優(yōu)勢明顯的人弱點(diǎn)也很明顯。一方面要允許下屬范錯誤，另一方面也要懂得保護(hù)下屬不被心懷鬼胎的人惡意攻擊。最可怕的就是做為企業(yè)主寧愿相信別人的一句謊言，也不愿意相信跟他開疆拓土部署的一句肺腑。

人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設(shè)，對于經(jīng)銷商企業(yè)來說還是個(gè)全新的命題。一方面由于企業(yè)規(guī)模的問題，很多經(jīng)銷商無法建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)。另一方面由于經(jīng)銷商企業(yè)自身運(yùn)營平臺比較小，很難吸引高質(zhì)量的人才加入。但是，作為已經(jīng)發(fā)展起來和正在準(zhǔn)備崛起的經(jīng)銷商老板來講必須將人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設(shè)上升至戰(zhàn)略高度。

對于劉總的公司來說，頻繁的業(yè)務(wù)人員更換，直接導(dǎo)致了渠道內(nèi)客戶的不滿，很多原來的老客戶都因?yàn)轭l繁更換業(yè)務(wù)人員導(dǎo)致的遺留問題拒絕與公司合作。從這個(gè)角度看，人才培養(yǎng)的系統(tǒng)建設(shè)問題勢在必行。人才培養(yǎng)系統(tǒng)的2個(gè)支撐點(diǎn)：

1、內(nèi)部培養(yǎng)

內(nèi)部培養(yǎng)是根本的人力資源解決之道。縱觀國內(nèi)外的大公司，基本都把人才的培養(yǎng)建設(shè)作為戰(zhàn)略來抓，在筆者接觸過的大型酒企中，決大部分企業(yè)高層管理者都來自企業(yè)的中基層，在企業(yè)任職均超過10年以上。對于經(jīng)銷商公司而言，只有建立起有效的內(nèi)部人力資源培養(yǎng)機(jī)制才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理升級的根本。人員的整體素質(zhì)的提高，就會推動企業(yè)管理的有效升級。在建立內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的過程，一定注意要做好員工職業(yè)上升通道設(shè)計(jì)，如果忽視員工的職業(yè)上升通道設(shè)計(jì)，被培養(yǎng)成長起來的員工因?yàn)槟芰χ笖?shù)的增長導(dǎo)致?lián)��?dāng)?shù)呐蛎洉�尋找另外的企業(yè)去滿足膨脹。會導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果就是辛辛苦苦培養(yǎng)起來的員工卻是在給競爭公司做嫁衣，得不償失。

2、外部引進(jìn)

外部引進(jìn)人力資源一般都是解決企業(yè)高速發(fā)展帶來的巨大人才缺口或需要高端戰(zhàn)略性人才時(shí)才采用的，因其成本相對較高所以不是首選的辦法。

3、培訓(xùn)體系的建立

培訓(xùn)體系的建立是個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，也是有效提升現(xiàn)有人員戰(zhàn)斗力的有效途徑。但要清楚的認(rèn)識到，培訓(xùn)與培養(yǎng)必須是長期行為，決不是能夠短期提升銷量、管理升級的行為。人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)是通過長期培養(yǎng)和教育促使員工職業(yè)技能提升從而間接提升工作效力、管理升級的的行為。